Changer avec les autres

On ne peut pas changer les gens. On peut juste leur montrer un chemin, puis leur donner envie de l’emprunter. Laurent Gounelle

Une fois identifié ce qui freine de manière général et ce que cela entraîne chez moi, voyons comment on peut mettre en action ces changements avec les autres ;-)



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On joue "pour du faux" ?

Quand on veut faire un spectacle de jonglerie à 5 boules devant 200 personnes, on s'assure de pouvoir jongler à 7 boules à la maison !

Avant d'aller sur le devant de la scène, devant les collègues, dans une zone à enjeu, faisons-nous la main dans les zones "tranquilles", à côté du projet.
Histoire de se prendre les claques du départ en toute discrétion ;-)

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Se faire la main "ailleurs"

Si travailler dans le cadre professionnel est trop compliqué ou "dangereux" ou si vous ne vous sentez pas suffisamment "fort" pour porter la démarche (sans expérience)
  • Pourquoi ne pas tenter ailleurs, dans un de vos engagements "non pro" ?
    • et accessoirement leur faire profiter de ces nouveaux mode de faire ;-)
  • Fort de cette expérience sans risque,
    • vous acquérez assurance pour revenir plus "confiant" dans la partie pro
    • vous repérez les questions fréquentes (et donc les réponses) auquelles vous aurez à faire face devant les collègues

Pistes d'actions

  • repérer tous les endroits "tranquilles" où je peux mettre en pratique mes innovations sans risques
  • les prévenir de l'expérimentation en cours

Jouer en "vrai" mais dans les marges

Il sera fréquent que vos collègues, le cadre, vous indiquent combien c'est compliqué ou dangereux ou pas pratique...

Il existe partout des marges de manoeuvre, des zones "de liberté", des micro-espaces pour essayer (vous ?)
et si vraiment il n'y a aucune marge...
fuyez => Vous êtes en danger !

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Quand dans un système, il n'y a aucune marge de manoeuvre, aucune marge "instituante" pour reconvoquer le fonctionnement "central", on se trouve dans un système "fragile et non pérenne". voir les travaux d'Ulanowicz et l'effet lisière

On vous dit que c'est pas possible ?

  • Faites-le dans les marges et ne le dites pas trop fort...
    • ça a marché => on se fera un plaisir de vous "récupérer"
    • ça n'a pas marché, personne ne le saura ou presque mais on aura essayé ;-)

Repérer les espaces de liberté, les espaces où vous avez prise

  • Soi-même ;-)
  • Avec juste un collègue (ou deux)
  • Sur une petite partie du projet seulement
    • on a souvent tendance à penser en mode "binaire" (tout ou rien), ce qui, du coup, fait peur.
    • mais on peut tout à fait découper son projet et mettre du coopératif à certains endroits seulement
    • si on fait ce découpage en collectif, c'est encore mieux (notamment en terme d'adhésion à la démarche)

Faites une véritable analyse du risque

L'être humain surestime beaucoup les risques (et aussi ses facultés ;-) Tout projet collectif comporte des risques...
On va faire autrement, élargir sa zone de confort mais êtes-vous certain qu'il y a tant de risques pour vous et votre structure ?

A garder en tête

Le biais de négativité
  • Le biais de négativité est la tendance à donner plus de poids aux expériences négatives qu'aux expériences positives et à s'en souvenir davantage.
Le biais de statu quo
  • Le biais de statu quo est la tendance à préférer laisser les choses telles qu'elles sont, un changement apparaissant comme apportant plus de risques et d'inconvénients que d'avantages possibles.
Le biais d'omission
  • Le biais d'omission consiste à considérer que causer éventuellement un tort par une action est pire que causer un tort par l’inaction. Ainsi, le biais d'omission pourrait contribuer à expliquer que, dans l'incertitude, certains choisiront de refuser la vaccination pour leurs enfants.

Pistes d'actions

  • identifier les complices
  • identifier les parties du projet où il y a un peu plus de place pour tester
  • parler des marges instituantes aux collègues, au chef (discrétement ou pour dire que vous êtes une structure au top !)

Sources

l'influence insoupconnée d'une minorité

Mais si, aujourd'hui comme alors, une minorité active se dresse, cela suffira, nous aurons le levain pour que la pâte lève. Stéphane Hessel

On peut douter qu'à quelques uns nous puissions vraiment changer les choses, faire évoluer les pratiques mais...
une minorité active et confiante sous-estime souvent le poids qu'elle peut avoir ;-)


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Comment un individu ou une minorité peut-elle exercer une influence sur un groupe ou sur une majorité alors qu'ils ne jouissent pas d'une autorité suffisante et n'ont pas à priori la confiance des autres?
Généralement, les individus se conforment pour éviter de se distinguer. Ils rejettent l'idée de se voir associés à un individu ou à une minorité "déviante".
Dans ce contexte, comment expliquer l'innovation, l'arrivée de changement ?

C'est Moscovici qui va initier les travaux sur l'influence minoritaire. Son ambition est d'offrir une théorie de l'influence qui puissent rendre compte des faits historiques tels que le développement du féminisme, la révolution copernicienne ou encore l'impact de Martin Luther King, Galilée, Nelson Mandela...

D'après Moscovici en 1985, "le grand tournant est le passage de la déviance à la minorité active".
Il ajoute: "Pendant très longtemps, un grand nombre d'individus étaient versés dans des catégories déviantes, étaient traités et se traitaient en tant qu'objets, voire en tant que résidus de la société normale. Depuis peu, ces catégories se changent en minorités actives, créent des mouvements collectifs ou participent à leur création. Autrement dit, des groupes qui étaient définis et se définissaient, le plus souvent, de manière négative et pathologique par rapport au code social dominant, sont devenus des groupes qui possèdent leur code propre et, en outre, le proposent aux autres à titre de modèle ou de solution de rechange. Par conséquent, il ne faut plus les compter parmi les objets mais les Sujets sociaux."

Pour comprendre l'influence minoritaire, il faut se pencher sur le caractère inconscient des phénomènes d'Influence sociale en partant sur la notion de conflit.

Lorsque tout à chacun est confronté à une opinion qui diffère de la sienne, on éprouve un certain déplaisir. Les individus ont tendance à fuir ce type de tension et recherche le consensus. La majorité compte précisément sur ce malaise pour engendrer la conformité.

Cela étant, un individu ou une minorité qui a une opinion propre et qui veut exprimer un jugement neuf ne peut éviter le conflit.
C'est par "le conflit" qu'une minorité dissidente va insister sur ses idées, ses différences par rapport à la majorité.

Le comportement ferme et confiant de la minorité instaure le doute, attire l'attention, signale l'existence d'un point de vu alternatif, démontre l'attachement de la minorité à sa position et annonce que le seul moyen de sortir du conflit consiste à prendre en considération son point de vue.
Pour Moscovici, la minorité force les membres de la majorité à se lancer dans un processus de validation dans le sens où elle oblige la majorité à analyser le contenu de son message de manière approfondie.

Pour Moscovici, lorsqu'un individu se sait l'objet d'une influence, il éprouve un sentiment d'ambivalence. Cependant selon que la source d'influence émane d'une minorité ou d'une majorité, cette ambivalence n'est pas la même:
  • Face à une majorité, les individus expriment plutôt une attirance publique et une réserve ou une hostilité privée.
  • Face à une minorité, les individus peuvent éprouver dans le même temps une hostilité publique, une admiration, voir même une envie privée.

C'est dans ce cadre que Merton nous dit en 1961 "Agissant ouvertement plutôt que secrètement, et évidemment conscient qu'il s'attire de sévères sanctions du groupe, le non-conformiste tend dans une certaine mesure à s'attirer le respect, même si ce respect est enfoui sous d'épaisses couches d'hostilité déclarée et de haine chez ceux qui ressentent que leurs sentiments, leurs intérêts et leurs statuts sont menacés par les dires et les actions du non-conformiste."

Gardons confiance : Pour invalider l'opinion adverse, il faut s'y pencher et la comprendre. Ce sont ces activités qui constituent le prélude à un processus d'intégration de l'information et d'appropriation des idées. (et donc plus on résiste à un agent d'influence, plus on a de risque de lui céder sur le long terme ;-)

Et si 5% de la population se mettait à agir différemment...
A l’Université de Leeds, en Angleterre, des chercheurs anglais se passionnent depuis des années pour les mécanismes par lesquels les animaux donnent forme à leurs comportements de groupe : les nuées d’oiseaux ou d’insectes, les bancs de poissons, les troupeaux de buffles, de moutons... tous capables de prendre des décisions collectives sans pourtant jamais se parler ! Pour voir s’il en allait de même avec les humains, ils ont demandé à deux cents volontaires de marcher dans un immense hall en tous sens, mais sans jamais être à plus d’une longueur de bras d’une autre personne. Seules dix personnes avaient reçu - séparément - des instructions sur une direction à prendre dans leur marche. Or, au bout de quelques minutes tout le groupe adoptait la même direction et devenait parfaitement organisé. Sans un seul échange de paroles, ni aucune suggestion préalable de "faire comme les autres". Cinq pour cent !! Si 5% d'entre-nous se mettait à montrer une voie plus respectueuse de l'environnement et des autres, nous pourrions contribuer à changer le comportement d’une société entière. Ces phénomènes d’auto-organisation se produisent sans qu’un chef ne commande la direction à prendre. Tous les individus finissent par suivre ceux qui ont la plus forte motivation à aller dans un certain sens. Dans l’expérience de Leeds, les 10 personnes ayant déterminé une direction avaient donc une motivation plus forte à s’y rendre.

Pistes d'actions

  • S'entourer de complices (même peu) pour devenir une minorité d'influence
  • Travailler ses zones d'optimisme pour
    • Garder de la constance : elle se veut aussi bien « interne » (ou intra-individuelle : la personne semble convaincue de ce qu'elle affirme) que « sociale » (ou inter-individuelle : le groupe minoritaire adopte une position ferme et valide). Une minorité unie, cohérente et constante est beaucoup plus efficace face à la majorité.
    • Garder de la confiance : avoir confiance en soi ou, en tout cas, en donner l’impression est beaucoup plus convaincant. Une minorité confiante est plus efficace face à la majorité.
  • chouchouter les personnes qui quittent la position de la majorité pour se rallier à celle de la minorité car elles sont encore plus influentes que celles qui ont initié le mouvement d’innovation. De plus, une fois qu’un individu rejoint l’avis de la minorité, les autres suivent relativement vite. On peut parler d’une sorte d’effet « boule de neige ».
  • Créer des moments de discussion, ce qui permet d’exposer plus d’arguments. La minorité peut alors avoir plus d’une occasion d’exposer son point de vue, ce qui augmente ses chances de convaincre.

Sources

Le parcours de l'innovation

D’après E.M. Rogers, une innovation se diffuse dans la société en suivant un processus qui touche différentes catégorie de personnes, des plus enthousiastes jusqu’aux plus réticentes.

Ce processus s'apparente à une courbe en cloche auquel on peut associer les différents profils de personnes.


Cycle de diffusion de l'innovation d'après Everett Rogers (1962)

La diffusion d'une innovation, d'un changement

Le sociologue américain Everett Rogers a étudié le processus de « diffusion des innovations » qui montre comment les « nouveautés », dont les nouveaux comportements font partie, se diffusent au sein des sociétés et groupes sociaux. Selon lui, la diffusion se fait par appropriation successive par des groupes sociaux de plus en plus larges. Il identifie ainsi plusieurs catégories de personnes au sein d’un public concerné par une même « innovation ».

Les profils

  • Les « innovateurs » sont la petite minorité des pionniers (2,5% de la population concernée) qui expérimentent et s’aventurent en premier. Ce sont des individus qui aiment, dans un domaine donné, expérimenter et créer de nouvelles façons de voir le monde et d’autres modes de vie, apportent de nouvelles idées dans des domaines variés. En général, ils manifestent peu d’intérêt mercantile par rapport à la « nouveauté », et ont le sentiment d’appartenir à une communauté et de partager des valeurs. Par leur action, ils vont influencer fortement l’imaginaire futur lié à l’innovation.
  • Les « premiers adoptants » (13,5%) sont ceux qui, ayant une bonne intuition des potentialités de l’innovation et des bénéfices en tout genre qu’ils pourront en tirer, prennent avant les autres le risque de l’adopter. Ils définissent « l’agenda » du développement de l’innovation et créent un effet de démonstration essentiel pour amorcer la diffusion à plus grande échelle. Ce sont également eux qui donnent forme aux clivages entre ceux qui sont « déjà inclus » et « pas encore inclus ».
  • La « majorité précoce » (34 %), voisine des « premiers adoptants » est le public le plus facile à conquérir par les « premiers adoptants », même si un temps de réflexion et d’évaluation, voir d’adaptation leur est nécessaire. Lorsqu’il est conquis, c’est ce public qui va déclencher « l’effet boule de neige » vers le reste de la population concernée et donc le basculement vers la normalisation sociale de la nouveauté.

Ces trois premiers groupes sociaux sont composés de personnes ayant les ressources matérielles, cognitives ou sociales suffisantes pour prendre la décision de suivre volontairement l’innovation. Par ailleurs, chaque groupe est socio-culturellement proche du précédent et du suivant, ce qui permet la contamination successive. Lorsque le taux d’adoption atteint 50% du public concerné par la nouveauté, l’adoption devient plus lente et difficile et rencontre plus de résistances, les personnes ayant moins de ressources matérielles, cognitives ou sociales pour appréhender le changement

  • La « majorité tardive » (34%) adopte l’innovation plus par nécessité économique ou par pression de l’extérieur (pression sociale ou professionnelle) que volontairement. Ces personnes ont besoin que la nouveauté soit particulièrement accessible et sont plus sensibles à la fiabilité et à l’efficacité qu’à la nouveauté.
  • Enfin, les « lambins » (16%) couvrent deux types de publics : les « retardataires », plutôt traditionalistes qui ne perçoivent pas l’intérêt de la nouveauté et qui ont en plus ou de ce fait du mal à modifier leurs habitudes, et les « réfractaires » qui refusent d’accepter le changement, par peur, incompréhension, résistance de « classe » ou autre, et qui ne l’adopteront que contraints et forcés.

Plusieurs facteurs conditionnent la rapidité d’adoption et de diffusion de l’innovation dans la société. Ces facteurs peuvent être de deux natures différentes :
  • les facteurs endogènes à l’innovation (qui résultent des caractéristiques intrinsèques à l'innovation),
  • les facteurs exogènes à l’innovation (qui résultent de l’environnement dans lequel est introduit l'innovation).
.

Les facteurs endogènes qui facilitent l’adoption

Everett Rogers a identifié cinq qualités qui déterminent le succès de la diffusion d’une innovation :
  • L’avantage relatif correspond à la perception par les consommateurs que l’innovation est meilleure ou plus performante que les solutions existantes. (c'est subjectif)
  • La compatibilité de l’innovation avec les valeurs et pratiques existantes
  • La simplicité et facilité d’utilisation de l’innovation que perçoivent les consommateurs potentiels peut également représenter un frein ou un catalyseur à sa diffusion. En effet, une innovation qui nécessite un apprentissage sera plus lente à se diffuser que si elle ne requiert pas le développement de compétences spécifiques.
  • La possibilité d’essayer l’innovation peut faciliter son appropriation par les usagers et ainsi favoriser le bouche à oreille et diminue l’incertitude et donc le risque qui l’entoure.
  • L’observabilité des résultats est également un facteur déterminant dans la diffusion des innovations puisqu’il permet de prouver plus facilement le ou les avantages de l’innovation.

Les facteurs exogènes qui créent un contexte favorable

Les facteurs dit « exogènes », ne sont pas liés à l’innovation elle-même mais à l’environnement dans lequel elle s’insert.
Ainsi (en résumé) :
  • le nombre d'utilisateurs l'utilisant, plus il est grand, plus l'adhésion est facile (et apporte de la valeur à celui qui l'adopte)
  • ce que l'innovation ouvre comme perspectives "indirectes" (usages dérivés...)

Identifier les points de bascule

La modification d'un comportement résulte plus souvent d'un processus de bascule que d'un changement progressif.
On peut chercher à identifier ces points de bascule et les favoriser.

Infos : Les grandes modifications dans nos sociétés , qui peuvent être vues comme des épidémies "sociales", ont 3 caractéristiques et sont régies par 3 vecteurs de changement
  • les oiseaux rares
    • dans les épidémies sociales, un très faible % de gens fait bouger tous les autres. Ce changement résulte de l'action d'un poignée de gens qui se distinguent nettement de la masse. On en distingue 3 sortes : les connecteurs, les mavens et les vendeurs.
      • On peut résumer de la sorte : Le maven déniche l'info, le connecteur la diffuse dans ses réseaux, le vendeur l'amplifie encore auprès des hésitants
  • l'adhérence : dans une épidémie, la forme du message compte autant que le contenu du messsage
  • le contexte : dans une épidémie, le contexte qui supporte le message est très important
Pour plus de détails => https://dynalist.io/d/RPrAOweZt8mKnoqaSSlFWe_t#z=pATixamdN9hTOZ5QBqB0QLqd

Pistes d'actions

  • Etre KISS (Keep It Simple and Stupid - Restez bête et simple)
    • Simplifier la communication, les démarches, les outils : faire sauter les mots de passe ;-)
  • Evoquer (sans chercher à convaincre) les avantages de l'innovation proposée par rapport à la situation existante
  • Montrer que l'innovation "ne bouscule pas tout" (garder un peu de stabilité, ça aide)
  • Permettre la possibilité d’essayer l’innovation "sans obligation d'adoption"
  • Faire des retours d'usages pour rendre visible les résultats que ça a permis (faire monter en conscience)
  • Identifier les endroits où "il suffirait de pousser un peu"
  • chercher à créer des points de bascule (faute d'orthographe dans les noms d'un pad...)

Sources

Décision librement consentie

On aime à croire que nous prenons nos décisions librement, en conscience et avec raison.
Or, il existe une multitude de biais qui influencent grandement les décisions que nous pensons pendre "librement".
Malheur car la manipulation n'est pas loin ;-(
Bonheur car des pistes d'actions sont possibles ;-)
Reste à voir où l'on place notre déontologie




La théorie de la décision librement consentie

Que dit au juste cette théorie ? « Seuls les actes nous engagent. Nous ne sommes donc pas engagés par nos idées, ou par nos sentiments, mais par nos conduites effectives » écrivent J.L. Beauvois et R.V. Joule, psychologues sociaux et auteurs du livre "Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens".

Leurs travaux ont montré que le contexte avait une grande influence sur nos actes et que nos actes avaient une grande influence sur notre adhésion à une décision (ou changement de comportement).

Selon eux, il existe plusieurs facteurs permettant de moduler la force du lien qui existe entre la personne et ce qu'elle fait.
Pour engager un sujet, les auteurs utilisent différentes techniques :
  • Le caractère public ou privé de l’acte (Il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat)
  • Le fait de répéter un acte est plus engageant pour une personne que de le faire une seule fois.
  • Le caractère irréversible ou réversible de l’acte. Plus la personne perçoit qu’elle ne pourra pas faire marche arrière (sentiment qu’elle ne pourra plus revenir sur le comportement qu’elle est sur le point d’émettre), plus elle est engagée.
  • Le caractère coûteux ou non coûteux de l’acte. Pour avoir toutes les chances d’être accepté, un acte coûteux doit être précédé d’un acte moins coûteux. Aussi, pour faire accepter un acte moins coûteux, il est préférable d’amener préalablement les personnes à refuser un acte très coûteux (technique du porte-au-nez). (ou l'inverse avec une toute petite demande d'abord : technique du pied-dans-la-porte ou une prise de contact avant la demande "comment allez-vous ? technique du pied-dans-la-bouche)
  • Le sentiment de liberté. Plus la personne se voit libre de faire ou de ne pas faire, plus elle fera. La simple évocation de ce sentiment par l’expérimentateur : « vous êtes libre de … » amènent davantage les personnes à accepter l’acte.
  • Toucher quelqu'un lors d'une demande augmente aussi foirtement l'adhésion.
  • La technique de l'étiquettage : si on vous dit que vous êtes quelqu'un de bien, vous vous comporterait plutôt comme ça ;-)

Et les nudges alors ?

Nudge, ou « coup de coude » en français, mais le mot est souvent traduit par « coup de pouce », est une technique pour inciter des individus ou l'ensemble d'un groupe humain à changer tels comportements ou à faire certains choix sans être sous contrainte ni obligation et qui n'implique aucune sanction.

Richard Thaler et Cass Sunstein, auteur du livre Nudge : Améliorer les décisions concernant la santé, la richesse et le bonheur définissent « Le nudge, le terme que nous utiliserons, est un aspect de l'architecture du choix qui modifie le comportement des gens d'une manière prévisible sans leur interdire aucune option ou modifier de manière significative leurs motivations économiques. Pour ressembler à un simple « coup de pouce », l'intervention doit être simple et facile à esquiver. Les « coups de pouce » ne sont pas des règles à appliquer. Mettre l’évidence directement sous les yeux est considéré comme un coup de pouce. Interdire uniquement ce qu’il ne faut pas faire ou choisir ne fonctionne pas. »

Quelques exemples

  • Les fausses mouches aux urinoirs : cette technique est l’une des plus utilisées. Le concept est de fixer de fausses mouches sur les toilettes, ce qui permet aux homme utilisateurs de mieux viser en urinant. Des statistiques ont montré des économies sur le nettoyage qui atteignent 80%.
  • Les affiches culpabilisantes : une autre technique qui consiste à afficher un chiffre pour culpabiliser les gens. Par exemple à Verne, où on colle des affiches contenant le nombre de personnes qui ont participé au recyclage. Ceci incite alors les autres à contribuer, et les chiffres ont augmenté de 19%.
  • L’incitation à faire mieux : l’administration fiscale britannique a déjà eu recours au Nudge. Ceci en imprimant sur les enveloppes un mot qui dit que 9 personnes sur 10 payent leurs impôts à l’heure. Cela incite alors les autres à payer comme d’autres l’ont fait avant eux.
  • Eviter les surconsommations : beaucoup d’hôtels ou d’entreprises utilisent la théorie du Nudge afin d’inciter les utilisateurs à faire des économies sur leurs consommations.
  • Créer un escalier musical pour inciter à le prendre plutôt que l'escalator
  • Dessiner des pas sur le trottoir devant les poubelles
  • ...

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Lien vers: https://youtu.be/1m7oC6GacUU

Manipulation, démagogie ?

Ces outils sont des outils de manipulation SAUF si on en révèle les contours aux personnes qui sont visées.
Il faut en être conscient aussi pour éviter de nous même tomber dans le piège car ces nudges sont aussi utilisés pour nous faire consommer plus ou n'importe quoi !!
On peut faire le même parallèle entre pédagogie et démagogie.
Vous ne vous êtes jamais senti manipulé par un passage piéton ? pourtant c'était aussi un nudge

Pistes d'actions

  • analyser comment je peux utiliser ces techniques pour "faciliter" le passage à l'acte
  • m'iinterroger fortement sur la déontologie que je m'impose (et comment je rends visible le processus à tous !)
  • analyser ce qui m'entoure pour repérer ces nudges et autres techniques (que je subis inévitablement) pour en avoir conscience
  • faire une faute d'orthographe dans un nom : est ce un nudge ?

Sources

Créer un futur désirable

Sortons de la gravité. Nous ne changerons nos comportements que pour un autre chose de plus grand, de plus beau.
Créons du désir, car désirer c'est déjà se projeter dans autre chose.
Vos partenaires ne demandent qu'à être emmenés dans un projet porteur de sens ...


On anéantit la peur du changement en montrant du bonheur à défaire et à refaire, du plaisir à expériemnter, à tenter. La légèreté permet d'aborder des sujets profonds sans en avoir l'air, sans pression, sans s'exposer.

Rêver le futur pour changer le présent

Le plus souvent (dans nos sociétés occidentales), on imagine que le présent (ou le passé) détermine INELUCTABLEMENT le futur mais le futur (si on l'imagine, le rêve) peut aussi être un puissant vecteur pour orienter le présent !
C'est le fondement des initiatives de transition et le mode de pensée du monde oriental (le temps s'écoule sur un cercle)
  • On fait quoi quand les recettes du passé ne fonctionnent plus ?
  • C'est quoi votre futur désiré ?
  • Peut-on réellement continuer comme aujourd'hui ?

S'appuyer sur l'optimisme

L'optimisme est aussi une ressource majeure. Selon diférentes études, un optimiste est :
  • en meilleure santé
  • plus innovant, plus curieux
  • plus concentré
  • plus à l'écoute des autres.
Il résiste mieux en cas de coup dur; sait rebondir et provoquer la chance

Pistes d'actions

  • parler en termes positifs, montrer ce qu'il y a gagné (plutôt que ce qu'il y a à perdre)
  • discuter de nos envies, de notre futur désirable (et puis voir le prochain petit pas qu'on peut mener dans cette direction)
  • devenir résistant ou refusant sur ce qui nous éloigne de cette vision

Sources

  • L'utopie mode d'emploi (S Roudaut)
  • Le lettre de la nature humaine

Changer d'outils pour changer le monde ;-)

Nous voyons souvent nos buts, nos valeurs comme des fins à atteindre, quelqu'en soit les moyens.
La fin justifie les moyens !
Pourtant il existe une autre approche, plus orientale, qui place "la fin" dans les moyens
il n'y a pas de chemin vers la paix, la paix est le chemin (Gandhi)

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Les moyens sont ce qui façonnent notre société, bien plus que les fins !

Prendre conscience que ce sont surtout les moyens qui façonnent la société (plus que les objectifs) offre des pistes concrètes.
Agir, même modestement sur les moyens, peut changer fondamentalement le futur.
Et nous avons la main sur les moyens ;-)

A quoi sert de dénoncer si dans les actes on reproduit ce qu'on combat ! (vaste débat ;-)
Si un changement est possible, c'est (sans doute) à travers les moyens car le reflet contemporain du monde est d'abord le reflet de moyens puissants
Deux options pour celui qui veut changer
  • soit changer le but : changer de vie, nouveau départ pour supprimer les problèmes => parfois nécessaire
  • soit modifier la manière d'agir : l'objectif reste mais les moyens pour y parvenir changent
Car les moyens sont des vecteurs très forts de changement
ce n'est pas la fin "créer du tourisme de masse" qui a créé ce tourisme mais bien l'avènement du pétrole et des moyens de transports simples et bon marché !

C'est donc le raisonnement de la transition : puisque les moyens ont changé le monde, changeons les moyens pour changer le monde

Pistes d'actions

  • Changer de moyens, pas de fin :
    • notamment dans les moments en présence (non numériques) en changeant les modalités d'animation pour
      • permettre, faciliter les échanges, la co-construction
      • créer des communs
      • notamment en favorisant les petites expériences irréversibles de coopération
  • poser un choix "plus fort" sur les outils utilisés en ayant posé le pour et le contre

Sources

S'appuyer sur les réticences

Très rapidement, lorsqu'un processus de changements se met en place, émergent les réticences. Et globalement, face à des résistances, nous avons tendance à renforcer notre attente de changement chez l’autre, ce qui va augmenter sa résistance.

En tenir compte et nous appuyer sur celles-ci est souvent aidant !

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Utiliser la résistance

Nous avons tendance à évacuer certaines résistances exprimées par d’autres, notamment parce que nous n’avons pas les mêmes et ne les comprenons pas toujours, ou parce que nous les jugeons insignifiantes ou surmontables. Or, une résistance non prise en compte va faire barrage, car si la personne l’exprime c’est qu’elle est pour elle signifiante. En général, la résistance exprimée est celle qui est la plus consciente pour la personne. Si vous en tenez compte, d’autres apparaîtront peut-être, qu’il conviendra aussi d’accompagner. Quoi qu’il en soit, tenir compte d’une résistance c’est permettre de faire un premier ou un nouveau pas dans l’engagement.
Comment tenir compte d’une résistance ?
  • L’entendre dès qu’elle est exprimée: une personne évoque son manque de temps ou d’argent pour participer au projet ou faire le changement que vous proposez. Ne l’évacuez pas par des phrases du type : « cela ne prend pas de temps », ou « cela va vous faire faire des économies ».
  • Valider : « j’entends que vous manquez de temps ou d’argent ». Cela ne veut pas dire que vous êtes d’accord. Cela veut juste dire que vous avez entendu et que vous vous rendez disponible pour trouver ensemble une solution.
  • Approfondir si besoin pour être certain que vous avez bien compris de quoi il s’agit.
  • L’intégrer dans le processus de passage à l’action et/ou dans le plan d’action

Quelques exemples

Résistance identifiée – le manque de temps
Solutions possibles : « Dans le temps qui vous est disponible, que vous est-il possible de faire ? »
  • Ici on recadre le projet, le rendant moins contraignant, et on remet la personne face à sa capacité à gérer son temps. Il sera ensuite possible d’utiliser la méthode des petits pas.

Résistance identifiée – l’impuissance
Quelques axes d’accompagnement existent :
  • « Qu’est-ce qui est à votre portée, qu’est-ce qui dépend de vous ? »
    • La méthode des petits pas permet ensuite d’entamer un début d’engagement vers le changement : « Par rapport au projet proposé, quelle serait la première étape, la plus facile et la plus évidente à mettre en place ? ».
  • « Que vous sentez-vous capable de faire à ce stade ? »
    • Ici on tient compte de la capacité à agir et on aide la personne à la déterminer. Souvent une personne se sent impuissante car elle pense que les problèmes dépassent son périmètre d’action. Or, on n’est responsable que de ce sur quoi on est en mesure d’agir. Notre responsabilité est à la hauteur de notre capacité. Il faut donc aider à redéfinir celle-ci.

Résistance identifiée - C’est pas moi, c’est l’autre
Comment la déjouer ?
  • « Et si vous étiez concerné, ce serait par quoi ? »
  • « Et si vous aviez envie de vous impliquer, vous commenceriez par quoi ? »
Ici, on désamorce l’émotionnel et on va sur un terrain dépassionné, très concret, pratique, technique. Et on voit si cela prend : la personne s’intéresse-t-elle aux propositions ? Plus celles-ci seront ancrées dans son quotidien et sa réalité et plus elle pourra envisager de les y intégrer.

Petits points de vigilance : Dans le travail collaboratif, il faut savoir repérer les égos aux contributions dangereuses
Certains sont force de propositions en réunion mais font l'inverse au quotidien.
D'autres ont peur de se "dissoudre dans le collectif" et surcompensent en étant hypercontributifs. Ils ne le font pas pour le projet mais pour "leur survie". ils vont avoir tendance à emmener le groupe vers une idée qui les arrange, dans laquelle ils auront une place centrale.
Il faut également se méfier des égos qui sont là pour "réparer un manque personnel" et ceux qui sont habités par un militantisme radical.
Ces égos là sont exigeants sur la perfection à atteindre. Ils se déclarent insatisfaits de la lenteur, du manque de moyens... Comme ils déploient beaucoup d'énergie pour le projet, le groupe les laisse s'imposer. Rapidement, ils se posent en victimes parce que les autres ne s'investissent pas autant qu'eux. Cela culpabilise les autres qui ne se donnent pas autant ou cela les éloigne car ils se sentent étrangers à ce radicalisme qui s'impose

Quand vous pensez que c'est votre chef qui aurait du se former...

Rester dans le négatif et le ruminer sans cesse est mauvais pour vous !
Pour vous mettre en mouvement et reprendre du pouvoir sur un situation complexe :
  • complimentez-le chaque fois que c'est bien mais ne dites rien quand ce n'est pas le cas
    • c'est du renforcement positif :-) et en creux ça fait doucement comprendre que le reste c'est bof
  • attendez le jour où la demande arrive et expliquez ce qui ne pouvait se dire avant => La porte est ouverte à un début de dialogue ;-)

Sources

Pouvoir / savoir /vouloir

Il n'est pas rare de confondre...
Souvent, on est convaincu qu'il faut coopérer et hop on sort un "pad"

On sait que c'est sans doute une bonne idée,
On peut la mettre en place mais....
Mais veut-on coopérer ? En a t-on parlé ?
Avons-nous fait la démonstration collective du besoin ?

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