La question ne se pose pas quand on est dans un contexte professionnelle avec des engagements en terme de résultats et de délais. Mais quand on est dans un contexte plutôt bénévole avec des délais moins clairs et des objectifs plus fluctuants... La question se pose.
L'animateur, un pilote de l'attention
Quelque soit le contexte dans lequel s’inscrit un projet, un pilotage est nécessaire et adapté.
nécessaire
Car sans "règles de gestion", tous les projets sont en difficultés.
Rien de plus frustrant pour les participants à un projet collectif de voir celui-ci piétiner, voir avorter.
Le temps investi étant "coûteux" pour les bénévoles (bien plus que pour les "contraints"), la frustration d'un projet sans pilote où l'on s'épuise faute de règles est grande.
Les collectifs qui "produisent" (pour eux ou pour le monde) sont les collectifs qui perdurent (ou qui créent le plus de satisfaction de leurs membres).
Et pour produire, il faut se mettre d'accord, s'organiser, planifier... ce qui est d'autant plus facile quand on dispose d'un outil-méthode de pilotage.
mais adapté
On ne pilote pas un projet professionnel composé de 10 collègues comme on pilote un projet de 30 personnes bénévoles et encore moins un projet avec plus de 100 participants.
Bien que des recherches doivent encore être menées pour faire émerger de nouvelles méthodes de gestion plus adaptées aux collectifs d'aujourd'hui (avec beaucoup de participants "distants" et des objectifs parfois flous ou "sans délai"), il existe suffisamment de méthodes pour choisir la plus adaptée à son contexte.
Il faut donc accepter de sortir des méthodes traditionnelles (ou pire des "non méthodes"
Le pilotage : attention dérives !
Connaissez-vous les "planneurs"
Animé par un idéal d’amélioration des résultats de l’entreprise, le management contemporain ne cesse de générer de nouvelles pathologies chez les salariés, avec un nouveau profil d'acteurs : les planneurs.
Les « planneurs » sont mandatés pour améliorer la performance des entreprises et des services publics au moyen de plans abstraits, élaborés bien loin de ceux et de ce qu’ils encadrent. Spécialisés en méthodes, ressources humaines, contrôle de gestion, stratégie, systèmes d’information, marketing, finances, conduite du changement, ils diffusent et adaptent des dispositifs standardisés qui ordonnent aux autres travailleurs ce qu’ils doivent faire, comment et pourquoi.
Management par objectifs, benchmarking, évaluation, lean management, systèmes informatiques, etc. cadrent ainsi l’activité quotidienne des travailleurs. Ces dispositifs instaurent un management désincarné que les salariés opérationnels jugent maladroit, voire « inhumain ». D’après leur expérience, il nuit autant à leur santé qu’à la qualité des produits et à la performance économique.
Attention donc : le pilotage (management) est utile MAIS PAS si c'est pour autre chose que faire avancer le projet ET ses porteurs
Nos projets ne sont pas des machines à broyer de l'humain (d'autant plus que la plupart seront là en tant que bénévoles).
Utiliser les nouvelles méthodes de gestion de projet sans cette vigilance n'est sans doute pas une trés bonne idée et sera plus que contre productif.
Quelques techniques courantes des planneurs : à éviter :-)
Compter tout, mesurer tout (le temps, la présence, les connexions...)
Fixer des objectifs irréalistes
Mettre les gens en posture de concurrence
Donner des titres (plutôt que des rôles)
Ne pas faire confiance
Mettre en avant les comportements négatifs pour "faire réagir"
...
La courbe du deuil (ou du changement) à l'usage des "dégraisseurs"
L’état de choc : c’est le moment précis auquel survient la perte. Ce moment se caractérise une forme d’atonie émotionnelle qui précède la prise de conscience de sa réalité.
Le déni : c’est le refus de reconnaître et d’affronter la réalité de la perte.
La colère : c’est la phase qui suit le déni. Elle se caractérise par une réponse émotionnelle forte qui doit être exprimée ! Elle peut s’accompagner également d’un fort sentiment de culpabilité.
La dépression : C’est le moment (plus ou moins long) ou l’on se rend compte que malgré nos tentatives de marchandage la réalité s’impose à nous.
L’acceptation : C’est le dernier mouvement du processus. Il est précédé de quelques essais qui permettent pas à pas d’amorcer le renouveau sans craindre la rechute. La réalité est comprise, éprouvée ET acceptée et permet d’évoluer vers autre chose.
Cette courbe, d'abord formalisée pour aider les personnes en deuil, a été récupérée par le monde du management pour "faciliter" le dégraissage des équipes.
Chaque phase pouvant être "mise à profit" pour faire craquer la personne et la faire "sortir" de l'entreprise (par elle-même) au plus vite.
Quelques articles sur son usage chez France Telecom (avec les suicides qui vont avec ;-(
Ce faisant, peut-être devrions-nous oser "regarder" les nouvelles méthodes d'animation qui émergent de ce nouveau monde (sans pour autant "taire" notre regard critique)
Mais c'est qu'on aimerait être "parfait"...
Tragédie des 3C
Quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Cela s’applique à n’importe quelle sorte de système complexe, y compris les collectifs humains…
Il n’est pas possible d’avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n’en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d’entre eux ou sur la totalité.
Mais c'est que la nature nous a montré le chemin
Que pourrions-nous tirer des 4,5 milliards d'années d'évolution ?
De manière générale, le biomimétisme nous montre que le vivant est interconnecté. Tous les éléments sont reliés entre eux au sein de l’écosystème. Ce mode de relation en réseau permet une diffusion rapide de l’information, sans détention ou appropriation. Le réseau est le mode qui maximise les interconnexions par opposition au modèle hiérarchique qui minimise le nombre de relation.
Pas de planification dans la nature
Il est assez étonnant de constater que la planification est un invention humaine qui n’est pas présente dans la nature. Celle-ci lui a préféré la capacité d’adaptation au changement.
Ce processus se fait de deux manières,
par essais erreurs (on tente tout à priori)
et par sélection naturelle. (on laisse l'environnement faire le choix à posteriori)
Dans nos projets cela pourrait consister à
laisser une plus grande place à la diversité des pistes envisagées
aux tests le plus rapidement possible (objectif : se tromper le plus vite possible pour corriger le plus vite possible)
aux choix à posteriori par les parties concernées
L'interdépendance
Tous les éléments au sein du réseau sont en interdépendances. Les actions sur un élément du système ont des conséquences sur les autres éléments de celui-ci qui rebouclent au final en modifiant l’élément émetteur.
Dans nos projets cela pourrait consister à
privilégier les actions responsables et justes car on sait que cela influencera tout le système (et donc nous reviendra ;-) ) => on récolte ce que l'on sème
puisque nous et le système sommes très liés : privilégions les actions d’entraide et solidarité. => ce qui sert le système me sert aussi (par rétroaction)
La frugalité
La nature a appris à innover à périmètre constant ou dans un environnement "fini". Faire moins mais faire mieux.
Dans nos projets cela pourrait consister à
sortir d’une logique d’occupation des moyens pour passer à une logique de production de valeur, d'utilité.
La nature est riche de sa diversité. La nature a horreur du vide, chaque espace laissé est rapidement occupé par une forme de vie qui fait apparaître de nouvelles possibilités d’interactions.
Dans nos projets cela pourrait consister à
voir la diversité comme source d'enrichissement et de progression de nos projets
en cas de désaccord, voir ce qui a été oublié (via d'autres regards)
La soutenabilité
La nature est la championne du monde de la durabilité et de la soutenabilité. Depuis le temps, ont survécu les espèces économes en consommation d’énergie.
Dans nos projets cela pourrait consister à
travailler par itération (petits pas) et à finir chaque petits pas avant de s'arrêter : ne rien laisser d'inachevé (qui ne puisse être repris ensuite par soi ou quelqu'un d'autre)
calibrer les efforts pour qu'ils soient en phase avec les ressources disponibles
réutiliser nos productions ou les composter pour permettre leur réappropriation
Pour qu'un système soit résilient, durable, productif, la nature a testé et semble avoir trouvé le bon dosage. Autant s'en inspirer ;-) (ça a bien été étudié par Ulanowicz)
La recette idéale dans un projet collectif est :
2/3 de pilotage (du cadre)
1/3 de "laisser faire" (du bazar)
Mais c'est que le choix des méthodes influence le public
Les mêmes méthodes (de gestion, d'animation de...) amènent les mêmes publics.
Si dans de nombreux comités citoyens, on ne voit que les mêmes personnes depuis des années, c'est "peut-être" parce qu'ils sont les seuls à s'accommoder de ce type de réunion...
Si on pilote "à l'ancienne" il est probable qu'on n'attire que...
Si on pilote "qu'au numérique", il est probable qu'on n'attire que...
Si on pilote "comme en entreprise", il est possible qu'on n'attire que...
Si on pilote "sans méthode", il est possible qu'on attire que...
Des pistes de solutions
Passer de l'intention à l'attention
Gérer un projet "en intention" : le coordonnateur prévoit dès le début les objectifs, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... < c'est la méthodologie de projet traditionnelle >
Gérer un projet "en attention" : l'animateur crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...), être ensuite à l'affût et réactif (proposer des supports pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif...). < méthodologie de projet coopératif >
L'animateur doit donc s'astreindre à se taire, à mettre ses idées de côté et plutôt privilégier une attitude d'écoute et d'observation.
Faire le pari de la confiance
Le manque de confiance est problématique : des responsabilités ne sont pas confiées aux participants (ce qui les empêche de grandir, de s’épanouir dans leur travail) et des mécanismes de contrôle ou de surveillance sont mis en place. Les participants les perçoivent, à juste titre, comme un signe de méfiance. Tout cela a pour conséquence de déresponsabiliser. Et quand on traite les gens comme des enfants, ils finissent par se comporter comme tels, ce qui vient confirmer la pensée que, décidément, on ne peut pas leur faire confiance. Bref, le cercle vicieux parfait ou plutôt, une prophétie auto-réalisatrice.
La confiance se raréfie aussi dans la société
Une étude de 2007 réalisée pour un forum de l'ONU révèle un phénomène de grande ampleur : depuis une quarantaine d'années, pratiquement tous les pays qualifiés de développés ou industrialisés connaissent une baisse de la confiance des citoyens à l'égard de l'Etat. Aux USA, le dernier sondage réalisé par Gallup montre une baisse supérieure à 10 % de la population faisant confiance aux institutions par rapport aux années 1970 (époque des premiers sondages sur ce thème) pour 12 des 17 institutions testées (notamment la présidence, les banques, l'école, la presse et les églises). Quant aux cinq autres, la confiance envers elles n'a augmenté fortement que pour une seule - l'armée - et seulement légèrement pour les quatre autres. Cette perte de confiance crée un cercle vicieux : moins il y a de "confiance" plus les règles et règlements se développent. Ce qui provoque chez les gens un sentiment de contrôle et suspicion généralisé, une distanciation par rapport à la confiance et à la responsabilité qui est accordée à chacun. Le système s'emballe est fini par devenir "incohérent" (certaines règles venant en contredire d'autres). Allez plus loin : https://www.franceculture.fr/emissions/les-nouvelles-vagues/la-confiance-15-les-indices-sont-en-berne
Comment retenter le pari de la confiance ?
Quel est le prix que je paie en n’agissant pas avec confiance (trop de travail car je ne délègue pas, déresponsabilisation des équipes, pertes de temps et de productivité, etc.) ?
Si j’avais confiance, qu’est-ce que je ferais de différent et que je me refuse à faire aujourd’hui ? Quels seraient les avantages si j’allais dans cette direction ? (moins de contrôles, plus de délégation, montée en compétence des équipes, motivation et reconnaissance, etc.)
Qu’est-ce que je peux faire, tout de suite, comme action de confiance, même si à l’intérieur de moi je n’ai pas confiance ? Quel serait le prix à payer si cela se passe comme je le crains ? Est-ce que je suis prêt(e) à payer ce prix ?
Une fois que le pari de la confiance a été fait, qu’est-ce que la réalité me dit ? (là où ma tête me disait de me méfier et que ça allait mal se passer)
Si les résultats ne sont pas au rendez-vous, est-ce que j’arrête ou est-ce que je continue à faire le pari de la confiance : pari que les autres peuvent progresser si on leur laisse suffisamment de temps, si on leur confie des responsabilités adaptées à leurs capacités et si on leur montre qu’on a confiance dans le fait qu’ils puissent y arriver.
Jouer l'exemplarité
L'exemplarité : outil de confiance
On parle beaucoup d’exemplarité comme un atout maître du bon animateur, gage de crédibilité, de confiance, de leadership et de légitimité.
Ainsi, s’il souhaite cultiver le droit à l’erreur, un animateur doit commencer par admettre ses propres erreurs, en tirer des apprentissages et accepter ses faiblesses.
S’il souhaite instaurer un meilleur équilibre vie pro-vie perso, il doit lui-même cesser les envois de mails à 23h ou en plein dimanche. Imposer des règles que l’on ne suit pas soi-même mène à contrario directement à la défiance, au ressentiment, au désengagement.
Mais pourquoi s’arrêter à l'animateur ?
L’exemplarité est une vertu que nous pourrions certainement tous nous appliquer à nous-même, quel que soit notre niveau d'implication dans le collectif.
Nous avons tous certaines attentes vis-à-vis de l'animateur et nos collègues, nous nous plaignons tous, plus ou moins fréquemment, qu’ils ne soient pas assez si, ou trop cela et avons tendance à justifier nos propres manquements par ceux des autres (« si j’arrive toujours en retard c’est parce que je sais que tout le monde fait pareil »).
Pourtant, si chacun se montrait exemplaire, les environnements de "travail" s’en porteraient certainement bien mieux, gagnant en tolérance, en confiance et en authenticité.
Qu’est-ce qu’on entend par être exemplaire ?
C’est avant tout s’appliquer à soi-même les exigences qu’on a envers les autres.
Se comporter soi, comme on aimerait que les autres se comportent et se montrer à la hauteur des attentes que l’on a envers eux.
A ne pas confondre avec la perfection.
Etre exemplaire, ce n’est pas être irréprochable, sans faux pas ni défaillances. L’intention compte plus encore que le comportement en lui-même : tendre vers ce qu’on a envie de voir chez les autres. Et lorsqu’on n’y parvient pas, le reconnaître avec humilité. C’est aussi comme cela qu’on apprend l’indulgence envers les autres.
Il s’agit d’incarner ses principes et ses valeurs… mais pas de se positionner en donneur de leçon ou de les imposer. Il ne s’agit pas de dire «puisque je me comporte de telle façon, tu as le devoir toi aussi de te comporter comme tel », mais de rester droit dans ses bottes, sans attendre que les autres fassent pour faire, sans rien exiger en retour. Espérer, simplement, influencer et donner ainsi envie à son entourage de faire de même. Semer ce que l’on aimerait récolter.
L’exemplarité, finalement, rappelle la nécessité que chacun s’implique et y mette du sien pour nourrir des relations saines et positives et cultiver une bonne ambiance dans nos collectifs.
Quelques conseils pour cultiver l’exemplarité :
Clarifier les attentes qu’on a envers les autres et les traduire en attentes envers soi-même. Pour cela, définir ses valeurs peut être un bon point de départ ;
Réfléchir à ce que cela signifie au quotidien, comment cela se traduit dans la posture, les comportements à avoir ?
Prendre mentalement note des difficultés que l’on rencontre à rester cohérent, et s’en souvenir la prochaine fois qu’on pestera sur un.e personne qui aura un comportement que l’on juge défaillant.
Reconvoquer devient la norme...
Le rituel de la reconvocation
C'est quasiment une "obligation", une habitude qui doit vous habiter ! Dès qu'un outil, une méthode est mise en place au sein du collectif, la procédure qui permettra sa reconvocation doit aussi être mise en place.
Fixez-vous un délai (à fixer - de quelques semaines à quelques mois) pour tester la méthode, l'outil.
Mettez en place un délesteur (un espace de co-écriture, un carnet partagé) qui vous permettra de noter au fur et à mesure les idées pour améliorer l'outil, la méthode.
Fixez-vous un rappel pour rediscuter de cette méthode, cet outil avec le collectif le moment venu.
rempli-t-elle ses objectifs ?
est-elle encore nécessaire ?
faut-il la réviser, l'adapter, l'abandonner, l'étoffer ?
faut-il en changer ?
L'enjeux est ici de séparer l'analyse, remise en cause d'un outil / d'une méthode de son usage sur la durée mais aussi et surtout de savoir quand et comment on pourra faire évoluer nos outils et méthodes.
Ne pas se coincer
La loi et l'esprit de la loi
Dans toute méthode ou outil, il y a "le manuel d'utilisation" : la loi.
Cette loi permet de savoir comment l'utiliser, comment en tirer le meilleur parti, comment l'appliquer à la lettre...
C'est pratique. Ça permet souvent de découvrir toutes les ficelles, les astuces.
Ça fait aussi peur (souvent) des fois...
Ça peut aussi provoquer le sentiment de ne pas pouvoir faire "tout comme l'indique le manuel", peut vous faire abandonner la méthode, l'outil avant même de l'avoir testé.
Le manuel, c'est LA LOI < > Vous, c'est l'ESPRIT DE LA LOI qui doit vous habiter. Prenez dans la méthode ou l'outil ce qui vous convient, ce qui fonctionnerait pour votre contexte, votre énergie, votre envie.
Combinez, adaptez, rendez le tout vivant et évolutif.
Gardez l'esprit mais adaptez la loi
Se rappeler le sens de tout ça
Dans un collectif, ne serait-ce pas d'ABORD "prendre du plaisir à être et faire ensemble" ?
La stigmergie comme piste ?
Peut-on coopérer sans "chef" (en solitaire) ?
On se retrouve parfois "mal à l'aise" dans les nouvelles injonctions du tout coopératif. (Tout, tous ensemble)
Bien qu'il soit évident que le coopératif soit une voie à développer pour une société plus "juste",il n'en est pas moins vrai que le tout coopératif à chaque instant et pour tous les projets est :
épuisant (la validation au consensus est souvent longue et pesante)
contreproductif (le travail en groupe est parfois beaucoup plus long et ne génère pas toujours du "meilleur")
peu respectueux du mode travail "préférientiel" de chacun
Le problème des organisations actuelles
Un système basé sur les personnes ne permet jamais de collaboration à grande échelle sans un système de représentation, comme on en voit dans les organisations comme les nations unies. Si nous voulons quitter le système de représentation tout en permettant à toutes les voix d’être entendues, nous devons trouver de nouvelles méthodes de collaboration. Il faut pouvoir sortir du
Système hiérarchique (contrôle du groupe par un individu )
Hiérarchie de consensus (contrôle des individus par le groupe)
Mais est-il possible de travailler dans son coin tout en participant à du coopératif, tout en alimentant le collectif ?
La stigmergie
La stigmergie est un mécanisme de coordination indirecte entre agents ou actions. Le principe est qu’une trace laissée par une action dans l’environnement stimule l’accomplissement de l’action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent.
En résumé, une action laisse une trace qui elle même induit une action, elle même pouvant laisser une trace…
De cette façon, les actions suivantes tendent à bâtir sur l’existant et se renforcer, ce qui conduit à l’émergence spontanée d’une activité d’apparence cohérente et systématique. La stigmergie est une forme d’auto-organisation. Elle produit des structures complexes sans avoir besoin de plan, de contrôle ou même de communication directe entre les agents.
Pour fonctionner, la stigmergie s'appuie sur un certain nombres de principes.
En mode stigmergique, tous les "travailleurs" ont une autonomie complète pour créer comme ils le souhaitent; le pouvoir du groupe d’utilisateurs réside dans sa capacité à accepter ou rejeter le travail. Comme il n’y a pas de personne désignée pour accomplir une tâche, les usagers sont libres de créer une alternative s’ils n’aiment pas ce qui est proposé. La stigmergie n’est donc ni compétitive ni collaborative dans le sens communément admis du terme. Avec la stigmergie, une idée initiale est donnée librement, et le projet est conduit par l’idée, pas par une personnalité ou un groupe de personnalités. Aucun individu n’a besoin de permission (modèle compétitif) ou de consensus (modèle coopératif) pour proposer une idée ou initier un projet."
1er principe : les actions doivent laisser des traces perceptibles.
2ème principe : large ouverture à priori
3ème principe : usage de licences libres
4ème principe : mécanisme de contrôle a posteriori
5ème principe : grand nombre et grande diversité des agents
6ème principe : auto-allocation des tâches
7ème principe : croissance organique et division en nœuds
8ème principe : gérer les tâches critiques
9ème principe : accepter les branches de projets développés en parallèle
10ème principe : des règles d’interaction simples
11ème principe : intention commune autour d’un objectif prépondérant
Pour peu qu'on respecte certains principes de la stigmergie, il devient possible d'allier travail "solitaire" et projet collectif.
Ainsi, en laissant des traces visibles de ses actions et en plaçant celles-ci sous des licences ouvertes, on participe à l'élaboration d'un commun au profit de qui veut (le reprendre, l'enrichir, le modifier, aider à le faire grandir...). il est donc possible de travailler collectivement seul dans son coin ;-)
PS : il est évident que les rédacteurs de wikipedia (Openstreetmap) sont des stigmergiens, rédacteurs solitaires mais ayant créés la plus grande encyclopédie (carte) mondiale !
responsabilisation de chacun des acteurs (liberté d’expression)
être très motivé et si possible être formé
annoncer son intention
confiance acceptation totale de l’apport de l’autre (licence libre ou équivalent)
A quel besoin çà répond ?
permet la créativité et l’innovation, de prendre des décisions, de mettre en oeuvre et d’évaluer les objectifs du groupe…
être agile et rapide : plus d’action et moins de blabla (pas de chef ni de dictature du groupe)
créer de la motivation et vaincre les peurs (en prototypant)
Comment l’utiliser ?
peut-être plus facile avec un nouveau projet que dans un groupe existant
Indiquer les choses interdites plutôt que les règles du jeu : tout est acceptable sauf ce qui met en péril les personnes ou le groupe
Quelle plus value ?
Plus vite
Plus créatif : on ne sait pas comment çà va aboutir
Les difficultés
on peut avoir peur de ne pas savoir où on va…
comment atteindre un objectif précis ?
Accepter de ne peut pas obliger les gens à participer
- Y a-t-il des exemples concrets chez les humains ?
wikipedia
openstreetmap
github
vavle (producteur de jeu)
Stigmergie et pilotage de projets collectifs
Ok mais ça donnerait quoi le pilotage d'un collectif en y plaçant de la stigmergie ?
Sans doute :
de la place pour beaucoup d'idées d'actions différentes
à faire émerger au début mais aussi chemin faisant
à rendre très clairement visible aux yeux de tous
avec un minimum de documentation pour les comprendre correctement
avec un vrai lâcher prise par celui-celle qui les ont émises pour qu'elles puissent être reprises et adaptées par ceux qui sont présent.e.s (les forces vives) => licence libre ?
pas de choix à priori sur celles qu'on veut mener
l'avancement de certaines actions
sur base des forces vives en présence (en adaptation permanente)
sur base des envies des forces vives en présence (au libre choix de chacun)
=> pas de y a qu'à faut qu'on... puisque seules les idées prises en charge avancent
le maintien de la documentation sur chaque action (son état d'avancement)
...
Ceci rappelle donc qu'un collectif NE peut PAS être piloté QUE en mode stigmergique car certaines actions sont des tâches critiques qui, si elles ne sont pas réalisées en temps et heure, mettent tout le collectif en péril !
Des outils disponibles
Outils numériques de gestion
Ils sont nombreux et parfois très liés à un contexte de travail.
En voici une liste non exhaustive.
