Le nez dans la guidon, on en vient parfois à oublier de se questionner sur le sens de son action.
Ce qui vaut pour l'animateur, vaut aussi pour les membres. "Ca sert à quoi tout ça ? pour moi, pour nous, pour l'humanité ? Mon temps est un bien "rival" (quand je vous le donne, il est perdu)"
Il est utile de :
Rendre visible le sens, les valeurs de votre projet de temps à autre via un rappel à tous, via un moment convivial une fois l'an...
Favoriser les petites expériences de coopération et d'en discuter
Rappeler qu'à vouloir atteindre la perfection, on risque de passer à côté de l'oeuvre de sa vie"
Rediscuter de temps à autre des buts de vos productions (et du choix de la licence)
Il existe maintenant de nombreuses sources (de savoirs principalement) sous licence libre - ou ouverte - dans lequels nous pouvons puiser pour nos projets ET sur lesquels nous pouvons aussi contribuer !
Trouver des ressources sous licence libre ou ouverte
Ne pas se sentir seul => écouter les contributions en direct sur wikipedia http://listen.hatnote.com
=> voir les contributions en direct sur openstreetmap= > http://live.openstreetmap.fr/
Une autre vision de nos villes avec le code opensource
Changer avec les autres
Changer avec les autres
On ne peut pas changer les gens. On peut juste leur montrer un chemin, puis leur donner envie de l’emprunter. Laurent Gounelle
Une fois identifié ce qui freine de manière général et ce que cela entraîne chez moi, voyons comment on peut mettre en action ces changements avec les autres ;-)
Jouer pour du faux (ou sans enjeu pour débuter)
On joue "pour du faux" ?
Quand on veut faire un spectacle de jonglerie à 5 boules devant 200 personnes, on s'assure de pouvoir jongler à 7 boules à la maison !
Avant d'aller sur le devant de la scène, devant les collègues, dans une zone à enjeu, faisons-nous la main dans les zones "tranquilles", à côté du projet.
Histoire de se prendre les claques du départ en toute discrétion ;-)
Se faire la main "ailleurs"
Si travailler dans le cadre professionnel est trop compliqué ou "dangereux" ou si vous ne vous sentez pas suffisamment "fort" pour porter la démarche (sans expérience)
Pourquoi ne pas tenter ailleurs, dans un de vos engagements "non pro" ?
et accessoirement leur faire profiter de ces nouveaux mode de faire ;-)
Fort de cette expérience sans risque,
vous acquérez assurance pour revenir plus "confiant" dans la partie pro
vous repérez les questions fréquentes (et donc les réponses) auquelles vous aurez à faire face devant les collègues
Pistes d'actions
repérer tous les endroits "tranquilles" où je peux mettre en pratique mes innovations sans risques
les prévenir de l'expérimentation en cours
Jouer pour du vrai mais sur les bords
Jouer en "vrai" mais dans les marges
Il sera fréquent que vos collègues, le cadre, vous indiquent combien c'est compliqué ou dangereux ou pas pratique...
Il existe partout des marges de manoeuvre, des zones "de liberté", des micro-espaces pour essayer (vous ?)
et si vraiment il n'y a aucune marge...
fuyez => Vous êtes en danger !
Quand dans un système, il n'y a aucune marge de manoeuvre, aucune marge "instituante" pour reconvoquer le fonctionnement "central", on se trouve dans un système "fragile et non pérenne". voir les travaux d'Ulanowicz et l'effet lisière
On vous dit que c'est pas possible ?
Faites-le dans les marges et ne le dites pas trop fort...
ça a marché => on se fera un plaisir de vous "récupérer"
ça n'a pas marché, personne ne le saura ou presque mais on aura essayé ;-)
Repérer les espaces de liberté, les espaces où vous avez prise
Soi-même ;-)
Avec juste un collègue (ou deux)
Sur une petite partie du projet seulement
on a souvent tendance à penser en mode "binaire" (tout ou rien), ce qui, du coup, fait peur.
mais on peut tout à fait découper son projet et mettre du coopératif à certains endroits seulement
si on fait ce découpage en collectif, c'est encore mieux (notamment en terme d'adhésion à la démarche)
Faites une véritable analyse du risque
L'être humain surestime beaucoup les risques (et aussi ses facultés ;-) Tout projet collectif comporte des risques...
On va faire autrement, élargir sa zone de confort mais êtes-vous certain qu'il y a tant de risques pour vous et votre structure ?
A garder en tête
Le biais de négativité
Le biais de négativité est la tendance à donner plus de poids aux expériences négatives qu'aux expériences positives et à s'en souvenir davantage.
Le biais de statu quo
Le biais de statu quo est la tendance à préférer laisser les choses telles qu'elles sont, un changement apparaissant comme apportant plus de risques et d'inconvénients que d'avantages possibles.
Le biais d'omission
Le biais d'omission consiste à considérer que causer éventuellement un tort par une action est pire que causer un tort par l’inaction.
Pistes d'actions
identifier les complices
identifier les parties du projet où il y a un peu plus de place pour tester
parler des marges instituantes aux collègues, au chef (discrétement ou pour dire que vous êtes une structure au top !)
Mais si, aujourd'hui comme alors, une minorité active se dresse, cela suffira, nous aurons le levain pour que la pâte lève. Stéphane Hessel
On peut douter qu'à quelques uns nous puissions vraiment changer les choses, faire évoluer les pratiques mais... une minorité active et confiante sous-estime souvent le poids qu'elle peut avoir ;-)
Comment un individu ou une minorité peut-elle exercer une influence sur un groupe ou sur une majorité alors qu'ils ne jouissent pas d'une autorité suffisante et n'ont pas à priori la confiance des autres?
Généralement, les individus se conforment pour éviter de se distinguer. Ils rejettent l'idée de se voir associés à un individu ou à une minorité "déviante". Dans ce contexte, comment expliquer l'innovation, l'arrivée de changement ?
C'est Moscovici qui va initier les travaux sur l'influence minoritaire. Son ambition est d'offrir une théorie de l'influence qui puissent rendre compte des faits historiques tels que le développement du féminisme, la révolution copernicienne ou encore l'impact de Martin Luther King, Galilée, Nelson Mandela...
D'après Moscovici en 1985, "le grand tournant est le passage de la déviance à la minorité active".
Il ajoute: "Pendant très longtemps, un grand nombre d'individus étaient versés dans des catégories déviantes, étaient traités et se traitaient en tant qu'objets, voire en tant que résidus de la société normale. Depuis peu, ces catégories se changent en minorités actives, créent des mouvements collectifs ou participent à leur création. Autrement dit, des groupes qui étaient définis et se définissaient, le plus souvent, de manière négative et pathologique par rapport au code social dominant, sont devenus des groupes qui possèdent leur code propre et, en outre, le proposent aux autres à titre de modèle ou de solution de rechange. Par conséquent, il ne faut plus les compter parmi les objets mais les Sujets sociaux."
Pour comprendre l'influence minoritaire, il faut se pencher sur le caractère inconscient des phénomènes d'Influence sociale en partant sur la notion de conflit.
Lorsque tout à chacun est confronté à une opinion qui diffère de la sienne, on éprouve un certain déplaisir. Les individus ont tendance à fuir ce type de tension et recherche le consensus. La majorité compte précisément sur ce malaise pour engendrer la conformité.
Cela étant, un individu ou une minorité qui a une opinion propre et qui veut exprimer un jugement neuf ne peut éviter le conflit. C'est par "le conflit" qu'une minorité dissidente va insister sur ses idées, ses différences par rapport à la majorité.
Le comportement ferme et confiant de la minorité instaure le doute, attire l'attention, signale l'existence d'un point de vu alternatif, démontre l'attachement de la minorité à sa position et annonce que le seul moyen de sortir du conflit consiste à prendre en considération son point de vue.
Pour Moscovici, la minorité force les membres de la majorité à se lancer dans un processus de validation dans le sens où elle oblige la majorité à analyser le contenu de son message de manière approfondie.
Pour Moscovici, lorsqu'un individu se sait l'objet d'une influence, il éprouve un sentiment d'ambivalence. Cependant selon que la source d'influence émane d'une minorité ou d'une majorité, cette ambivalence n'est pas la même:
Face à une majorité, les individus expriment plutôt une attirance publique et une réserve ou une hostilité privée.
Face à une minorité, les individus peuvent éprouver dans le même temps une hostilité publique, une admiration, voir même une envie privée.
C'est dans ce cadre que Merton nous dit en 1961 "Agissant ouvertement plutôt que secrètement, et évidemment conscient qu'il s'attire de sévères sanctions du groupe, le non-conformiste tend dans une certaine mesure à s'attirer le respect, même si ce respect est enfoui sous d'épaisses couches d'hostilité déclarée et de haine chez ceux qui ressentent que leurs sentiments, leurs intérêts et leurs statuts sont menacés par les dires et les actions du non-conformiste."
Gardons confiance : Pour invalider l'opinion adverse, il faut s'y pencher et la comprendre. Ce sont ces activités qui constituent le prélude à un processus d'intégration de l'information et d'appropriation des idées. (et donc plus on résiste à un agent d'influence, plus on a de risque de lui céder sur le long terme ;-)
Et si 5% de la population se mettait à agir différemment...
A l’Université de Leeds, en Angleterre, des chercheurs anglais se passionnent depuis des années pour les mécanismes par lesquels les animaux donnent forme à leurs comportements de groupe : les nuées d’oiseaux ou d’insectes, les bancs de poissons, les troupeaux de buffles, de moutons... tous capables de prendre des décisions collectives sans pourtant jamais se parler ! Pour voir s’il en allait de même avec les humains, ils ont demandé à deux cents volontaires de marcher dans un immense hall en tous sens, mais sans jamais être à plus d’une longueur de bras d’une autre personne. Seules dix personnes avaient reçu - séparément - des instructions sur une direction à prendre dans leur marche. Or, au bout de quelques minutes tout le groupe adoptait la même direction et devenait parfaitement organisé. Sans un seul échange de paroles, ni aucune suggestion préalable de "faire comme les autres". Cinq pour cent !! Si 5% d'entre-nous se mettait à montrer une voie plus respectueuse de l'environnement et des autres, nous pourrions contribuer à changer le comportement d’une société entière. Ces phénomènes d’auto-organisation se produisent sans qu’un chef ne commande la direction à prendre. Tous les individus finissent par suivre ceux qui ont la plus forte motivation à aller dans un certain sens. Dans l’expérience de Leeds, les 10 personnes ayant déterminé une direction avaient donc une motivation plus forte à s’y rendre.
Pistes d'actions
S'entourer de complices (même peu) pour devenir une minorité d'influence
Travailler ses zones d'optimisme pour
Garder de la constance : elle se veut aussi bien « interne » (ou intra-individuelle : la personne semble convaincue de ce qu'elle affirme) que « sociale » (ou inter-individuelle : le groupe minoritaire adopte une position ferme et valide). Une minorité unie, cohérente et constante est beaucoup plus efficace face à la majorité.
Garder de la confiance : avoir confiance en soi ou, en tout cas, en donner l’impression est beaucoup plus convaincant. Une minorité confiante est plus efficace face à la majorité.
chouchouter les personnes qui quittent la position de la majorité pour se rallier à celle de la minorité car elles sont encore plus influentes que celles qui ont initié le mouvement d’innovation. De plus, une fois qu’un individu rejoint l’avis de la minorité, les autres suivent relativement vite. On peut parler d’une sorte d’effet « boule de neige ».
Créer des moments de discussion, ce qui permet d’exposer plus d’arguments. La minorité peut alors avoir plus d’une occasion d’exposer son point de vue, ce qui augmente ses chances de convaincre.
Faciliter l'adoption des innovations, identifier les points de bascule
Le parcours de l'innovation
D’après E.M. Rogers, une innovation se diffuse dans la société en suivant un processus qui touche différentes catégorie de personnes, des plus enthousiastes jusqu’aux plus réticentes.
Ce processus s'apparente à une courbe en cloche auquel on peut associer les différents profils de personnes.
La diffusion d'une innovation, d'un changement
Le sociologue américain Everett Rogers a étudié le processus de « diffusion des innovations » qui montre comment les « nouveautés », dont les nouveaux comportements font partie, se diffusent au sein des sociétés et groupes sociaux. Selon lui, la diffusion se fait par appropriation successive par des groupes sociaux de plus en plus larges. Il identifie ainsi plusieurs catégories de personnes au sein d’un public concerné par une même « innovation ».
Les profils
Les « innovateurs » sont la petite minorité des pionniers (2,5% de la population concernée) qui expérimentent et s’aventurent en premier. Ce sont des individus qui aiment, dans un domaine donné, expérimenter et créer de nouvelles façons de voir le monde et d’autres modes de vie, apportent de nouvelles idées dans des domaines variés. En général, ils manifestent peu d’intérêt mercantile par rapport à la « nouveauté », et ont le sentiment d’appartenir à une communauté et de partager des valeurs. Par leur action, ils vont influencer fortement l’imaginaire futur lié à l’innovation.
Les « premiers adoptants » (13,5%) sont ceux qui, ayant une bonne intuition des potentialités de l’innovation et des bénéfices en tout genre qu’ils pourront en tirer, prennent avant les autres le risque de l’adopter. Ils définissent « l’agenda » du développement de l’innovation et créent un effet de démonstration essentiel pour amorcer la diffusion à plus grande échelle. Ce sont également eux qui donnent forme aux clivages entre ceux qui sont « déjà inclus » et « pas encore inclus ».
La « majorité précoce » (34 %), voisine des « premiers adoptants » est le public le plus facile à conquérir par les « premiers adoptants », même si un temps de réflexion et d’évaluation, voir d’adaptation leur est nécessaire. Lorsqu’il est conquis, c’est ce public qui va déclencher « l’effet boule de neige » vers le reste de la population concernée et donc le basculement vers la normalisation sociale de la nouveauté.
Ces trois premiers groupes sociaux sont composés de personnes ayant les ressources matérielles, cognitives ou sociales suffisantes pour prendre la décision de suivre volontairement l’innovation. Par ailleurs, chaque groupe est socio-culturellement proche du précédent et du suivant, ce qui permet la contamination successive. Lorsque le taux d’adoption atteint 50% du public concerné par la nouveauté, l’adoption devient plus lente et difficile et rencontre plus de résistances, les personnes ayant moins de ressources matérielles, cognitives ou sociales pour appréhender le changement
La « majorité tardive » (34%) adopte l’innovation plus par nécessité économique ou par pression de l’extérieur (pression sociale ou professionnelle) que volontairement. Ces personnes ont besoin que la nouveauté soit particulièrement accessible et sont plus sensibles à la fiabilité et à l’efficacité qu’à la nouveauté.
Enfin, les « lambins » (16%) couvrent deux types de publics : les « retardataires », plutôt traditionalistes qui ne perçoivent pas l’intérêt de la nouveauté et qui ont en plus ou de ce fait du mal à modifier leurs habitudes, et les « réfractaires » qui refusent d’accepter le changement, par peur, incompréhension, résistance de « classe » ou autre, et qui ne l’adopteront que contraints et forcés.
Plusieurs facteurs conditionnent la rapidité d’adoption et de diffusion de l’innovation dans la société. Ces facteurs peuvent être de deux natures différentes :
les facteurs endogènes à l’innovation (qui résultent des caractéristiques intrinsèques à l'innovation),
les facteurs exogènes à l’innovation (qui résultent de l’environnement dans lequel est introduit l'innovation).
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Les facteurs endogènes qui facilitent l’adoption
Everett Rogers a identifié cinq qualités qui déterminent le succès de la diffusion d’une innovation :
L’avantage relatif correspond à la perception par les consommateurs que l’innovation est meilleure ou plus performante que les solutions existantes. (c'est subjectif)
La compatibilité de l’innovation avec les valeurs et pratiques existantes
La simplicité et facilité d’utilisation de l’innovation que perçoivent les consommateurs potentiels peut également représenter un frein ou un catalyseur à sa diffusion. En effet, une innovation qui nécessite un apprentissage sera plus lente à se diffuser que si elle ne requiert pas le développement de compétences spécifiques.
La possibilité d’essayer l’innovation peut faciliter son appropriation par les usagers et ainsi favoriser le bouche à oreille et diminue l’incertitude et donc le risque qui l’entoure.
L’observabilité des résultats est également un facteur déterminant dans la diffusion des innovations puisqu’il permet de prouver plus facilement le ou les avantages de l’innovation.
Les facteurs exogènes qui créent un contexte favorable
Les facteurs dit « exogènes », ne sont pas liés à l’innovation elle-même mais à l’environnement dans lequel elle s’insert.
Ainsi (en résumé) :
le nombre d'utilisateurs l'utilisant, plus il est grand, plus l'adhésion est facile (et apporte de la valeur à celui qui l'adopte)
ce que l'innovation ouvre comme perspectives "indirectes" (usages dérivés...)
Identifier les points de bascule
La modification d'un comportement résulte plus souvent d'un processus de bascule que d'un changement progressif.
On peut chercher à identifier ces points de bascule et les favoriser.
Infos : Les grandes modifications dans nos sociétés , qui peuvent être vues comme des épidémies "sociales", ont 3 caractéristiques et sont régies par 3 vecteurs de changement
les oiseaux rares
dans les épidémies sociales, un très faible % de gens fait bouger tous les autres. Ce changement résulte de l'action d'un poignée de gens qui se distinguent nettement de la masse. On en distingue 3 sortes : les connecteurs, les mavens et les vendeurs.
On peut résumer de la sorte : Le maven déniche l'info, le connecteur la diffuse dans ses réseaux, le vendeur l'amplifie encore auprès des hésitants
l'adhérence : dans une épidémie, la forme du message compte autant que le contenu du messsage
le contexte : dans une épidémie, le contexte qui supporte le message est très important
Utiliser (en conscience) les nudges ou la soumission librement consentie
Décision librement consentie
On aime à croire que nous prenons nos décisions librement, en conscience et avec raison.
Or, il existe une multitude de biais qui influencent grandement les décisions que nous pensons pendre "librement".
Malheur car la manipulation n'est pas loin ;-(
Bonheur car des pistes d'actions sont possibles ;-)
Reste à voir où l'on place notre déontologie
La théorie de la décision librement consentie
Que dit au juste cette théorie ? « Seuls les actes nous engagent. Nous ne sommes donc pas engagés par nos idées, ou par nos sentiments, mais par nos conduites effectives » écrivent J.L. Beauvois et R.V. Joule, psychologues sociaux et auteurs du livre "Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens".
Leurs travaux ont montré que le contexte avait une grande influence sur nos actes et que nos actes avaient une grande influence sur notre adhésion à une décision (ou changement de comportement).
Selon eux, il existe plusieurs facteurs permettant de moduler la force du lien qui existe entre la personne et ce qu'elle fait.
Pour engager un sujet, les auteurs utilisent différentes techniques :
Le caractère public ou privé de l’acte (Il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat)
Le fait de répéter un acte est plus engageant pour une personne que de le faire une seule fois.
Le caractère irréversible ou réversible de l’acte. Plus la personne perçoit qu’elle ne pourra pas faire marche arrière (sentiment qu’elle ne pourra plus revenir sur le comportement qu’elle est sur le point d’émettre), plus elle est engagée.
Le caractère coûteux ou non coûteux de l’acte. Pour avoir toutes les chances d’être accepté, un acte coûteux doit être précédé d’un acte moins coûteux. Aussi, pour faire accepter un acte moins coûteux, il est préférable d’amener préalablement les personnes à refuser un acte très coûteux (technique du porte-au-nez). (ou l'inverse avec une toute petite demande d'abord : technique du pied-dans-la-porte ou une prise de contact avant la demande "comment allez-vous ? technique du pied-dans-la-bouche)
Le sentiment de liberté. Plus la personne se voit libre de faire ou de ne pas faire, plus elle fera. La simple évocation de ce sentiment par l’expérimentateur : « vous êtes libre de … » amènent davantage les personnes à accepter l’acte.
Toucher quelqu'un lors d'une demande augmente aussi foirtement l'adhésion.
La technique de l'étiquettage : si on vous dit que vous êtes quelqu'un de bien, vous vous comporterait plutôt comme ça ;-)
Et les nudges alors ?
Nudge, ou « coup de coude » en français, mais le mot est souvent traduit par « coup de pouce », est une technique pour inciter des individus ou l'ensemble d'un groupe humain à changer tels comportements ou à faire certains choix sans être sous contrainte ni obligation et qui n'implique aucune sanction.
Richard Thaler et Cass Sunstein, auteur du livre Nudge : Améliorer les décisions concernant la santé, la richesse et le bonheur définissent « Le nudge, le terme que nous utiliserons, est un aspect de l'architecture du choix qui modifie le comportement des gens d'une manière prévisible sans leur interdire aucune option ou modifier de manière significative leurs motivations économiques. Pour ressembler à un simple « coup de pouce », l'intervention doit être simple et facile à esquiver. Les « coups de pouce » ne sont pas des règles à appliquer. Mettre l’évidence directement sous les yeux est considéré comme un coup de pouce. Interdire uniquement ce qu’il ne faut pas faire ou choisir ne fonctionne pas. »
Quelques exemples
Les fausses mouches aux urinoirs : cette technique est l’une des plus utilisées. Le concept est de fixer de fausses mouches sur les toilettes, ce qui permet aux homme utilisateurs de mieux viser en urinant. Des statistiques ont montré des économies sur le nettoyage qui atteignent 80%.
Les affiches culpabilisantes : une autre technique qui consiste à afficher un chiffre pour culpabiliser les gens. Par exemple à Verne, où on colle des affiches contenant le nombre de personnes qui ont participé au recyclage. Ceci incite alors les autres à contribuer, et les chiffres ont augmenté de 19%.
L’incitation à faire mieux : l’administration fiscale britannique a déjà eu recours au Nudge. Ceci en imprimant sur les enveloppes un mot qui dit que 9 personnes sur 10 payent leurs impôts à l’heure. Cela incite alors les autres à payer comme d’autres l’ont fait avant eux.
Eviter les surconsommations : beaucoup d’hôtels ou d’entreprises utilisent la théorie du Nudge afin d’inciter les utilisateurs à faire des économies sur leurs consommations.
Créer un escalier musical pour inciter à le prendre plutôt que l'escalator
Dessiner des pas sur le trottoir devant les poubelles
...
Manipulation, démagogie ?
Ces outils sont des outils de manipulation SAUF si on en révèle les contours aux personnes qui sont visées.
Il faut en être conscient aussi pour éviter de nous même tomber dans le piège car ces nudges sont aussi utilisés pour nous faire consommer plus ou n'importe quoi !!
On peut faire le même parallèle entre pédagogie et démagogie.
Vous ne vous êtes jamais senti manipulé par un passage piéton ? pourtant c'était aussi un nudge
Pistes d'actions
analyser comment je peux utiliser ces techniques pour "faciliter" le passage à l'acte
m'iinterroger fortement sur la déontologie que je m'impose (et comment je rends visible le processus à tous !)
analyser ce qui m'entoure pour repérer ces nudges et autres techniques (que je subis inévitablement) pour en avoir conscience
faire une faute d'orthographe dans un nom : est ce un nudge ?
Créer des visions désirables (le futur aspire le présent ou le passé contraint le futur ?)
Créer un futur désirable
Sortons de la gravité. Nous ne changerons nos comportements que pour un autre chose de plus grand, de plus beau.
Créons du désir, car désirer c'est déjà se projeter dans autre chose.
Vos partenaires ne demandent qu'à être emmenés dans un projet porteur de sens ...
On anéantit la peur du changement en montrant du bonheur à défaire et à refaire, du plaisir à expériemnter, à tenter. La légèreté permet d'aborder des sujets profonds sans en avoir l'air, sans pression, sans s'exposer.
Rêver le futur pour changer le présent
Le plus souvent (dans nos sociétés occidentales), on imagine que le présent (ou le passé) détermine INELUCTABLEMENT le futur mais le futur (si on l'imagine, le rêve) peut aussi être un puissant vecteur pour orienter le présent !
C'est le fondement des initiatives de transition et le mode de pensée du monde oriental (le temps s'écoule sur un cercle)
On fait quoi quand les recettes du passé ne fonctionnent plus ?
C'est quoi votre futur désiré ?
Peut-on réellement continuer comme aujourd'hui ?
S'appuyer sur l'optimisme
L'optimisme est aussi une ressource majeure. Selon diférentes études, un optimiste est :
en meilleure santé
plus innovant, plus curieux
plus concentré
plus à l'écoute des autres.
Il résiste mieux en cas de coup dur; sait rebondir et provoquer la chance
Pistes d'actions
parler en termes positifs, montrer ce qu'il y a gagné (plutôt que ce qu'il y a à perdre)
discuter de nos envies, de notre futur désirable (et puis voir le prochain petit pas qu'on peut mener dans cette direction)
devenir résistant ou refusant sur ce qui nous éloigne de cette vision
Sources
L'utopie mode d'emploi (S Roudaut)
Le lettre de la nature humaine
Changer de moyens
Changer d'outils pour changer le monde ;-)
Nous voyons souvent nos buts, nos valeurs comme des fins à atteindre, quelqu'en soit les moyens.
La fin justifie les moyens !
Pourtant il existe une autre approche, plus orientale, qui place "la fin" dans les moyens il n'y a pas de chemin vers la paix, la paix est le chemin (Gandhi)
Les moyens sont ce qui façonnent notre société, bien plus que les fins !
Prendre conscience que ce sont surtout les moyens qui façonnent la société (plus que les objectifs) offre des pistes concrètes.
Agir, même modestement sur les moyens, peut changer fondamentalement le futur. Et nous avons la main sur les moyens ;-)
A quoi sert de dénoncer si dans les actes on reproduit ce qu'on combat ! (vaste débat ;-)
Si un changement est possible, c'est (sans doute) à travers les moyens car le reflet contemporain du monde est d'abord le reflet de moyens puissants Deux options pour celui qui veut changer
soit changer le but : changer de vie, nouveau départ pour supprimer les problèmes => parfois nécessaire
soit modifier la manière d'agir : l'objectif reste mais les moyens pour y parvenir changent
Car les moyens sont des vecteurs très forts de changement
ce n'est pas la fin "créer du tourisme de masse" qui a créé ce tourisme mais bien l'avènement du pétrole et des moyens de transports simples et bon marché !
C'est donc le raisonnement de la transition : puisque les moyens ont changé le monde, changeons les moyens pour changer le monde
Pistes d'actions
Changer de moyens, pas de fin :
notamment dans les moments en présence (non numériques) en changeant les modalités d'animation pour
permettre, faciliter les échanges, la co-construction
créer des communs
notamment en favorisant les petites expériences irréversibles de coopération
poser un choix "plus fort" sur les outils utilisés en ayant posé le pour et le contre
Quand c'est votre chef qui aurait dû suivre la formation ,-)
S'appuyer sur les réticences
Très rapidement, lorsqu'un processus de changements se met en place, émergent les réticences. Et globalement, face à des résistances, nous avons tendance à renforcer notre attente de changement chez l’autre, ce qui va augmenter sa résistance.
En tenir compte et nous appuyer sur celles-ci est souvent aidant !
Utiliser la résistance
Nous avons tendance à évacuer certaines résistances exprimées par d’autres, notamment parce que nous n’avons pas les mêmes et ne les comprenons pas toujours, ou parce que nous les jugeons insignifiantes ou surmontables. Or, une résistance non prise en compte va faire barrage, car si la personne l’exprime c’est qu’elle est pour elle signifiante. En général, la résistance exprimée est celle qui est la plus consciente pour la personne. Si vous en tenez compte, d’autres apparaîtront peut-être, qu’il conviendra aussi d’accompagner. Quoi qu’il en soit, tenir compte d’une résistance c’est permettre de faire un premier ou un nouveau pas dans l’engagement.
Comment tenir compte d’une résistance ?
L’entendre dès qu’elle est exprimée: une personne évoque son manque de temps ou d’argent pour participer au projet ou faire le changement que vous proposez. Ne l’évacuez pas par des phrases du type : « cela ne prend pas de temps », ou « cela va vous faire faire des économies ».
Valider : « j’entends que vous manquez de temps ou d’argent ». Cela ne veut pas dire que vous êtes d’accord. Cela veut juste dire que vous avez entendu et que vous vous rendez disponible pour trouver ensemble une solution.
Approfondir si besoin pour être certain que vous avez bien compris de quoi il s’agit.
L’intégrer dans le processus de passage à l’action et/ou dans le plan d’action
Quelques exemples
Résistance identifiée – le manque de temps
Solutions possibles : « Dans le temps qui vous est disponible, que vous est-il possible de faire ? »
Ici on recadre le projet, le rendant moins contraignant, et on remet la personne face à sa capacité à gérer son temps. Il sera ensuite possible d’utiliser la méthode des petits pas.
Résistance identifiée – l’impuissance
Quelques axes d’accompagnement existent :
« Qu’est-ce qui est à votre portée, qu’est-ce qui dépend de vous ? »
La méthode des petits pas permet ensuite d’entamer un début d’engagement vers le changement : « Par rapport au projet proposé, quelle serait la première étape, la plus facile et la plus évidente à mettre en place ? ».
« Que vous sentez-vous capable de faire à ce stade ? »
Ici on tient compte de la capacité à agir et on aide la personne à la déterminer. Souvent une personne se sent impuissante car elle pense que les problèmes dépassent son périmètre d’action. Or, on n’est responsable que de ce sur quoi on est en mesure d’agir. Notre responsabilité est à la hauteur de notre capacité. Il faut donc aider à redéfinir celle-ci.
Résistance identifiée - C’est pas moi, c’est l’autre
Comment la déjouer ?
« Et si vous étiez concerné, ce serait par quoi ? »
« Et si vous aviez envie de vous impliquer, vous commenceriez par quoi ? »
Ici, on désamorce l’émotionnel et on va sur un terrain dépassionné, très concret, pratique, technique. Et on voit si cela prend : la personne s’intéresse-t-elle aux propositions ? Plus celles-ci seront ancrées dans son quotidien et sa réalité et plus elle pourra envisager de les y intégrer.
Petits points de vigilance : Dans le travail collaboratif, il faut savoir repérer les égos aux contributions dangereuses
Certains sont force de propositions en réunion mais font l'inverse au quotidien.
D'autres ont peur de se "dissoudre dans le collectif" et surcompensent en étant hypercontributifs. Ils ne le font pas pour le projet mais pour "leur survie". ils vont avoir tendance à emmener le groupe vers une idée qui les arrange, dans laquelle ils auront une place centrale.
Il faut également se méfier des égos qui sont là pour "réparer un manque personnel" et ceux qui sont habités par un militantisme radical.
Ces égos là sont exigeants sur la perfection à atteindre. Ils se déclarent insatisfaits de la lenteur, du manque de moyens... Comme ils déploient beaucoup d'énergie pour le projet, le groupe les laisse s'imposer. Rapidement, ils se posent en victimes parce que les autres ne s'investissent pas autant qu'eux. Cela culpabilise les autres qui ne se donnent pas autant ou cela les éloigne car ils se sentent étrangers à ce radicalisme qui s'impose
Quand vous pensez que c'est votre chef qui aurait du se former...
Rester dans le négatif et le ruminer sans cesse est mauvais pour vous !
Pour vous mettre en mouvement et reprendre du pouvoir sur un situation complexe :
complimentez-le chaque fois que c'est bien mais ne dites rien quand ce n'est pas le cas
c'est du renforcement positif :-) et en creux ça fait doucement comprendre que le reste c'est bof
attendez le jour où la demande arrive et expliquez ce qui ne pouvait se dire avant => La porte est ouverte à un début de dialogue ;-)
Il n'est pas rare de confondre...
Souvent, on est convaincu qu'il faut coopérer et hop on sort un "pad"
On sait que c'est sans doute une bonne idée,
On peut la mettre en place mais....
Mais veut-on coopérer ? En a t-on parlé ?
Avons-nous fait la démonstration collective du besoin ?
JouR1
Installation ;-) sans ordinateur
13h00 : Installation / Le mot de l'organisateur
on sort prendre le soleil et possession des lieux ;-)
On se retrouve parfois "mal à l'aise" dans les nouvelles injonctions du tout coopératif. (Tout, tous ensemble)
Bien qu'il soit évident que le coopératif soit une voie à développer pour une société plus "juste",il n'en est pas moins vrai que le tout coopératif à chaque instant et pour tous les projets est :
épuisant (la validation au consensus est souvent longue et pesante)
contreproductif (le travail en groupe est parfois beaucoup plus long et ne génère pas toujours du "meilleur")
peu respectueux du mode travail "préférientiel" de chacun
Le problème des organisations actuelles
Un système basé sur les personnes ne permet jamais de collaboration à grande échelle sans un système de représentation, comme on en voit dans les organisations comme les nations unies. Si nous voulons quitter le système de représentation tout en permettant à toutes les voix d’être entendues, nous devons trouver de nouvelles méthodes de collaboration. Il faut pouvoir sortir du
Système hiérarchique (contrôle du groupe par un individu )
Hiérarchie de consensus (contrôle des individus par le groupe)
Mais est-il possible de travailler dans son coin tout en participant à du coopératif, tout en alimentant le collectif ?
La stigmergie
La stigmergie est un mécanisme de coordination indirecte entre agents ou actions. Le principe est qu’une trace laissée par une action dans l’environnement stimule l’accomplissement de l’action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent.
En résumé, une action laisse une trace qui elle même induit une action, elle même pouvant laisser une trace…
De cette façon, les actions suivantes tendent à bâtir sur l’existant et se renforcer, ce qui conduit à l’émergence spontanée d’une activité d’apparence cohérente et systématique. La stigmergie est une forme d’auto-organisation. Elle produit des structures complexes sans avoir besoin de plan, de contrôle ou même de communication directe entre les agents.
Pour fonctionner, la stigmergie s'appuie sur un certain nombres de principes.
En mode stigmergique, tous les "travailleurs" ont une autonomie complète pour créer comme ils le souhaitent; le pouvoir du groupe d’utilisateurs réside dans sa capacité à accepter ou rejeter le travail. Comme il n’y a pas de personne désignée pour accomplir une tâche, les usagers sont libres de créer une alternative s’ils n’aiment pas ce qui est proposé. La stigmergie n’est donc ni compétitive ni collaborative dans le sens communément admis du terme. Avec la stigmergie, une idée initiale est donnée librement, et le projet est conduit par l’idée, pas par une personnalité ou un groupe de personnalités. Aucun individu n’a besoin de permission (modèle compétitif) ou de consensus (modèle coopératif) pour proposer une idée ou initier un projet."
1er principe : les actions doivent laisser des traces perceptibles.
2ème principe : large ouverture à priori
3ème principe : usage de licences libres
4ème principe : mécanisme de contrôle a posteriori
5ème principe : grand nombre et grande diversité des agents
6ème principe : auto-allocation des tâches
7ème principe : croissance organique et division en nœuds
8ème principe : gérer les tâches critiques
9ème principe : accepter les branches de projets développés en parallèle
10ème principe : des règles d’interaction simples
11ème principe : intention commune autour d’un objectif prépondérant
Pour peu qu'on respecte certains principes de la stigmergie, il devient possible d'allier travail "solitaire" et projet collectif.
Ainsi, en laissant des traces visibles de ses actions et en plaçant celles-ci sous des licences ouvertes, on participe à l'élaboration d'un commun au profit de qui veut (le reprendre, l'enrichir, le modifier, aider à le faire grandir...). il est donc possible de travailler collectivement seul dans son coin ;-)
PS : il est évident que les rédacteurs de wikipedia (Openstreetmap) sont des stigmergiens, rédacteurs solitaires mais ayant créés la plus grande encyclopédie (carte) mondiale !
responsabilisation de chacun des acteurs (liberté d’expression)
être très motivé et si possible être formé
annoncer son intention
confiance acceptation totale de l’apport de l’autre (licence libre ou équivalent)
A quel besoin çà répond ?
permet la créativité et l’innovation, de prendre des décisions, de mettre en oeuvre et d’évaluer les objectifs du groupe…
être agile et rapide : plus d’action et moins de blabla (pas de chef ni de dictature du groupe)
créer de la motivation et vaincre les peurs (en prototypant)
Comment l’utiliser ?
peut-être plus facile avec un nouveau projet que dans un groupe existant
Indiquer les choses interdites plutôt que les règles du jeu : tout est acceptable sauf ce qui met en péril les personnes ou le groupe
Quelle plus value ?
Plus vite
Plus créatif : on ne sait pas comment çà va aboutir
Les difficultés
on peut avoir peur de ne pas savoir où on va…
comment atteindre un objectif précis ?
Accepter de ne peut pas obliger les gens à participer
- Y a-t-il des exemples concrets chez les humains ?
wikipedia
openstreetmap
github
vavle (producteur de jeu)
Stigmergie et pilotage de projets collectifs
Ok mais ça donnerait quoi le pilotage d'un collectif en y plaçant de la stigmergie ?
Sans doute :
de la place pour beaucoup d'idées d'actions différentes
à faire émerger au début mais aussi chemin faisant
à rendre très clairement visible aux yeux de tous
avec un minimum de documentation pour les comprendre correctement
avec un vrai lâcher prise par celui-celle qui les ont émises pour qu'elles puissent être reprises et adaptées par ceux qui sont présent.e.s (les forces vives) => licence libre ?
pas de choix à priori sur celles qu'on veut mener
l'avancement de certaines actions
sur base des forces vives en présence (en adaptation permanente)
sur base des envies des forces vives en présence (au libre choix de chacun)
=> pas de y a qu'à faut qu'on... puisque seules les idées prises en charge avancent
le maintien de la documentation sur chaque action (son état d'avancement)
...
Ceci rappelle donc qu'un collectif NE peut PAS être piloté QUE en mode stigmergique car certaines actions sont des tâches critiques qui, si elles ne sont pas réalisées en temps et heure, mettent tout le collectif en péril !
Mais pourquoi piloter un projet collectif ?
Mais pourquoi piloter un projet collectif ?
La question ne se pose pas quand on est dans un contexte professionnelle avec des engagements en terme de résultats et de délais. Mais quand on est dans un contexte plutôt bénévole avec des délais moins clairs et des objectifs plus fluctuants... La question se pose.
L'animateur, un pilote de l'attention
Quelque soit le contexte dans lequel s’inscrit un projet, un pilotage est nécessaire et adapté.
nécessaire
Car sans "règles de gestion", tous les projets sont en difficultés.
Rien de plus frustrant pour les participants à un projet collectif de voir celui-ci piétiner, voir avorter.
Le temps investi étant "coûteux" pour les bénévoles (bien plus que pour les "contraints"), la frustration d'un projet sans pilote où l'on s'épuise faute de règles est grande.
Les collectifs qui "produisent" (pour eux ou pour le monde) sont les collectifs qui perdurent (ou qui créent le plus de satisfaction de leurs membres).
Et pour produire, il faut se mettre d'accord, s'organiser, planifier... ce qui est d'autant plus facile quand on dispose d'un outil-méthode de pilotage.
mais adapté
On ne pilote pas un projet professionnel composé de 10 collègues comme on pilote un projet de 30 personnes bénévoles et encore moins un projet avec plus de 100 participants.
Bien que des recherches doivent encore être menées pour faire émerger de nouvelles méthodes de gestion plus adaptées aux collectifs d'aujourd'hui (avec beaucoup de participants "distants" et des objectifs parfois flous ou "sans délai"), il existe suffisamment de méthodes pour choisir la plus adaptée à son contexte.
Il faut donc accepter de sortir des méthodes traditionnelles (ou pire des "non méthodes"
Le pilotage : attention dérives !
Connaissez-vous les "planneurs"
Animé par un idéal d’amélioration des résultats de l’entreprise, le management contemporain ne cesse de générer de nouvelles pathologies chez les salariés, avec un nouveau profil d'acteurs : les planneurs.
Les « planneurs » sont mandatés pour améliorer la performance des entreprises et des services publics au moyen de plans abstraits, élaborés bien loin de ceux et de ce qu’ils encadrent. Spécialisés en méthodes, ressources humaines, contrôle de gestion, stratégie, systèmes d’information, marketing, finances, conduite du changement, ils diffusent et adaptent des dispositifs standardisés qui ordonnent aux autres travailleurs ce qu’ils doivent faire, comment et pourquoi.
Management par objectifs, benchmarking, évaluation, lean management, systèmes informatiques, etc. cadrent ainsi l’activité quotidienne des travailleurs. Ces dispositifs instaurent un management désincarné que les salariés opérationnels jugent maladroit, voire « inhumain ». D’après leur expérience, il nuit autant à leur santé qu’à la qualité des produits et à la performance économique.
Attention donc : le pilotage (management) est utile MAIS PAS si c'est pour autre chose que faire avancer le projet ET ses porteurs
Nos projets ne sont pas des machines à broyer de l'humain (d'autant plus que la plupart seront là en tant que bénévoles).
Utiliser les nouvelles méthodes de gestion de projet sans cette vigilance n'est sans doute pas une trés bonne idée et sera plus que contre productif.
Quelques techniques courantes des planneurs : à éviter :-)
Compter tout, mesurer tout (le temps, la présence, les connexions...)
Fixer des objectifs irréalistes
Mettre les gens en posture de concurrence
Donner des titres (plutôt que des rôles)
Ne pas faire confiance
Mettre en avant les comportements négatifs pour "faire réagir"
...
La courbe du deuil (ou du changement) à l'usage des "dégraisseurs"
L’état de choc : c’est le moment précis auquel survient la perte. Ce moment se caractérise une forme d’atonie émotionnelle qui précède la prise de conscience de sa réalité.
Le déni : c’est le refus de reconnaître et d’affronter la réalité de la perte.
La colère : c’est la phase qui suit le déni. Elle se caractérise par une réponse émotionnelle forte qui doit être exprimée ! Elle peut s’accompagner également d’un fort sentiment de culpabilité.
La dépression : C’est le moment (plus ou moins long) ou l’on se rend compte que malgré nos tentatives de marchandage la réalité s’impose à nous.
L’acceptation : C’est le dernier mouvement du processus. Il est précédé de quelques essais qui permettent pas à pas d’amorcer le renouveau sans craindre la rechute. La réalité est comprise, éprouvée ET acceptée et permet d’évoluer vers autre chose.
Cette courbe, d'abord formalisée pour aider les personnes en deuil, a été récupérée par le monde du management pour "faciliter" le dégraissage des équipes.
Chaque phase pouvant être "mise à profit" pour faire craquer la personne et la faire "sortir" de l'entreprise (par elle-même) au plus vite.
Quelques articles sur son usage chez France Telecom (avec les suicides qui vont avec ;-(
Ce faisant, peut-être devrions-nous oser "regarder" les nouvelles méthodes d'animation qui émergent de ce nouveau monde (sans pour autant "taire" notre regard critique)
Mais c'est qu'on aimerait être "parfait"...
Tragédie des 3C
Quand un système dépasse un certain seuil de complexité, il ne peut être à la fois complet et cohérent. Cela s’applique à n’importe quelle sorte de système complexe, y compris les collectifs humains…
Il n’est pas possible d’avoir à la fois de la complexité, de la cohérence et de la complétude. Les systèmes que nous mettons en place manqueront au moins un de ces trois objectifs. Si nous n’en sommes pas conscients, nous ne pourrons pas choisir celui auquel nous sommes prêt à renoncer. Nous pourrons même faillir sur deux d’entre eux ou sur la totalité.
Mais c'est que la nature nous a montré le chemin
Que pourrions-nous tirer des 4,5 milliards d'années d'évolution ?
De manière générale, le biomimétisme nous montre que le vivant est interconnecté. Tous les éléments sont reliés entre eux au sein de l’écosystème. Ce mode de relation en réseau permet une diffusion rapide de l’information, sans détention ou appropriation. Le réseau est le mode qui maximise les interconnexions par opposition au modèle hiérarchique qui minimise le nombre de relation.
Pas de planification dans la nature
Il est assez étonnant de constater que la planification est un invention humaine qui n’est pas présente dans la nature. Celle-ci lui a préféré la capacité d’adaptation au changement.
Ce processus se fait de deux manières,
par essais erreurs (on tente tout à priori)
et par sélection naturelle. (on laisse l'environnement faire le choix à posteriori)
Dans nos projets cela pourrait consister à
laisser une plus grande place à la diversité des pistes envisagées
aux tests le plus rapidement possible (objectif : se tromper le plus vite possible pour corriger le plus vite possible)
aux choix à posteriori par les parties concernées
L'interdépendance
Tous les éléments au sein du réseau sont en interdépendances. Les actions sur un élément du système ont des conséquences sur les autres éléments de celui-ci qui rebouclent au final en modifiant l’élément émetteur.
Dans nos projets cela pourrait consister à
privilégier les actions responsables et justes car on sait que cela influencera tout le système (et donc nous reviendra ;-) ) => on récolte ce que l'on sème
puisque nous et le système sommes très liés : privilégions les actions d’entraide et solidarité. => ce qui sert le système me sert aussi (par rétroaction)
La frugalité
La nature a appris à innover à périmètre constant ou dans un environnement "fini". Faire moins mais faire mieux.
Dans nos projets cela pourrait consister à
sortir d’une logique d’occupation des moyens pour passer à une logique de production de valeur, d'utilité.
La nature est riche de sa diversité. La nature a horreur du vide, chaque espace laissé est rapidement occupé par une forme de vie qui fait apparaître de nouvelles possibilités d’interactions.
Dans nos projets cela pourrait consister à
voir la diversité comme source d'enrichissement et de progression de nos projets
en cas de désaccord, voir ce qui a été oublié (via d'autres regards)
La soutenabilité
La nature est la championne du monde de la durabilité et de la soutenabilité. Depuis le temps, ont survécu les espèces économes en consommation d’énergie.
Dans nos projets cela pourrait consister à
travailler par itération (petits pas) et à finir chaque petits pas avant de s'arrêter : ne rien laisser d'inachevé (qui ne puisse être repris ensuite par soi ou quelqu'un d'autre)
calibrer les efforts pour qu'ils soient en phase avec les ressources disponibles
réutiliser nos productions ou les composter pour permettre leur réappropriation
Pour qu'un système soit résilient, durable, productif, la nature a testé et semble avoir trouvé le bon dosage. Autant s'en inspirer ;-) (ça a bien été étudié par Ulanowicz)
La recette idéale dans un projet collectif est :
2/3 de pilotage (du cadre)
1/3 de "laisser faire" (du bazar)
Mais c'est que le choix des méthodes influence le public
Les mêmes méthodes (de gestion, d'animation de...) amènent les mêmes publics.
Si dans de nombreux comités citoyens, on ne voit que les mêmes personnes depuis des années, c'est "peut-être" parce qu'ils sont les seuls à s'accommoder de ce type de réunion...
Si on pilote "à l'ancienne" il est probable qu'on n'attire que...
Si on pilote "qu'au numérique", il est probable qu'on n'attire que...
Si on pilote "comme en entreprise", il est possible qu'on n'attire que...
Si on pilote "sans méthode", il est possible qu'on attire que...
Des pistes de solutions
Passer de l'intention à l'attention
Gérer un projet "en intention" : le coordonnateur prévoit dès le début les objectifs, le déroulement du projet, le calendrier, le budget... < c'est la méthodologie de projet traditionnelle >
Gérer un projet "en attention" : l'animateur crée des situations coopératives (faire se rencontrer les personnes, faire en sorte qu'elles se présentent, qu'elles puissent échanger...), être ensuite à l'affût et réactif (proposer des supports pour que ce qui a émergé de la situation coopérative puisse déboucher sur des projets, des actions, du travail coopératif...). < méthodologie de projet coopératif >
L'animateur doit donc s'astreindre à se taire, à mettre ses idées de côté et plutôt privilégier une attitude d'écoute et d'observation.
Faire le pari de la confiance
Le manque de confiance est problématique : des responsabilités ne sont pas confiées aux participants (ce qui les empêche de grandir, de s’épanouir dans leur travail) et des mécanismes de contrôle ou de surveillance sont mis en place. Les participants les perçoivent, à juste titre, comme un signe de méfiance. Tout cela a pour conséquence de déresponsabiliser. Et quand on traite les gens comme des enfants, ils finissent par se comporter comme tels, ce qui vient confirmer la pensée que, décidément, on ne peut pas leur faire confiance. Bref, le cercle vicieux parfait ou plutôt, une prophétie auto-réalisatrice.
La confiance se raréfie aussi dans la société
Une étude de 2007 réalisée pour un forum de l'ONU révèle un phénomène de grande ampleur : depuis une quarantaine d'années, pratiquement tous les pays qualifiés de développés ou industrialisés connaissent une baisse de la confiance des citoyens à l'égard de l'Etat. Aux USA, le dernier sondage réalisé par Gallup montre une baisse supérieure à 10 % de la population faisant confiance aux institutions par rapport aux années 1970 (époque des premiers sondages sur ce thème) pour 12 des 17 institutions testées (notamment la présidence, les banques, l'école, la presse et les églises). Quant aux cinq autres, la confiance envers elles n'a augmenté fortement que pour une seule - l'armée - et seulement légèrement pour les quatre autres. Cette perte de confiance crée un cercle vicieux : moins il y a de "confiance" plus les règles et règlements se développent. Ce qui provoque chez les gens un sentiment de contrôle et suspicion généralisé, une distanciation par rapport à la confiance et à la responsabilité qui est accordée à chacun. Le système s'emballe est fini par devenir "incohérent" (certaines règles venant en contredire d'autres). Allez plus loin : https://www.franceculture.fr/emissions/les-nouvelles-vagues/la-confiance-15-les-indices-sont-en-berne
Comment retenter le pari de la confiance ?
Quel est le prix que je paie en n’agissant pas avec confiance (trop de travail car je ne délègue pas, déresponsabilisation des équipes, pertes de temps et de productivité, etc.) ?
Si j’avais confiance, qu’est-ce que je ferais de différent et que je me refuse à faire aujourd’hui ? Quels seraient les avantages si j’allais dans cette direction ? (moins de contrôles, plus de délégation, montée en compétence des équipes, motivation et reconnaissance, etc.)
Qu’est-ce que je peux faire, tout de suite, comme action de confiance, même si à l’intérieur de moi je n’ai pas confiance ? Quel serait le prix à payer si cela se passe comme je le crains ? Est-ce que je suis prêt(e) à payer ce prix ?
Une fois que le pari de la confiance a été fait, qu’est-ce que la réalité me dit ? (là où ma tête me disait de me méfier et que ça allait mal se passer)
Si les résultats ne sont pas au rendez-vous, est-ce que j’arrête ou est-ce que je continue à faire le pari de la confiance : pari que les autres peuvent progresser si on leur laisse suffisamment de temps, si on leur confie des responsabilités adaptées à leurs capacités et si on leur montre qu’on a confiance dans le fait qu’ils puissent y arriver.
Jouer l'exemplarité
L'exemplarité : outil de confiance
On parle beaucoup d’exemplarité comme un atout maître du bon animateur, gage de crédibilité, de confiance, de leadership et de légitimité.
Ainsi, s’il souhaite cultiver le droit à l’erreur, un animateur doit commencer par admettre ses propres erreurs, en tirer des apprentissages et accepter ses faiblesses.
S’il souhaite instaurer un meilleur équilibre vie pro-vie perso, il doit lui-même cesser les envois de mails à 23h ou en plein dimanche. Imposer des règles que l’on ne suit pas soi-même mène à contrario directement à la défiance, au ressentiment, au désengagement.
Mais pourquoi s’arrêter à l'animateur ?
L’exemplarité est une vertu que nous pourrions certainement tous nous appliquer à nous-même, quel que soit notre niveau d'implication dans le collectif.
Nous avons tous certaines attentes vis-à-vis de l'animateur et nos collègues, nous nous plaignons tous, plus ou moins fréquemment, qu’ils ne soient pas assez si, ou trop cela et avons tendance à justifier nos propres manquements par ceux des autres (« si j’arrive toujours en retard c’est parce que je sais que tout le monde fait pareil »).
Pourtant, si chacun se montrait exemplaire, les environnements de "travail" s’en porteraient certainement bien mieux, gagnant en tolérance, en confiance et en authenticité.
Qu’est-ce qu’on entend par être exemplaire ?
C’est avant tout s’appliquer à soi-même les exigences qu’on a envers les autres.
Se comporter soi, comme on aimerait que les autres se comportent et se montrer à la hauteur des attentes que l’on a envers eux.
A ne pas confondre avec la perfection.
Etre exemplaire, ce n’est pas être irréprochable, sans faux pas ni défaillances. L’intention compte plus encore que le comportement en lui-même : tendre vers ce qu’on a envie de voir chez les autres. Et lorsqu’on n’y parvient pas, le reconnaître avec humilité. C’est aussi comme cela qu’on apprend l’indulgence envers les autres.
Il s’agit d’incarner ses principes et ses valeurs… mais pas de se positionner en donneur de leçon ou de les imposer. Il ne s’agit pas de dire «puisque je me comporte de telle façon, tu as le devoir toi aussi de te comporter comme tel », mais de rester droit dans ses bottes, sans attendre que les autres fassent pour faire, sans rien exiger en retour. Espérer, simplement, influencer et donner ainsi envie à son entourage de faire de même. Semer ce que l’on aimerait récolter.
L’exemplarité, finalement, rappelle la nécessité que chacun s’implique et y mette du sien pour nourrir des relations saines et positives et cultiver une bonne ambiance dans nos collectifs.
Quelques conseils pour cultiver l’exemplarité :
Clarifier les attentes qu’on a envers les autres et les traduire en attentes envers soi-même. Pour cela, définir ses valeurs peut être un bon point de départ ;
Réfléchir à ce que cela signifie au quotidien, comment cela se traduit dans la posture, les comportements à avoir ?
Prendre mentalement note des difficultés que l’on rencontre à rester cohérent, et s’en souvenir la prochaine fois qu’on pestera sur un.e personne qui aura un comportement que l’on juge défaillant.
Reconvoquer devient la norme...
Le rituel de la reconvocation
C'est quasiment une "obligation", une habitude qui doit vous habiter ! Dès qu'un outil, une méthode est mise en place au sein du collectif, la procédure qui permettra sa reconvocation doit aussi être mise en place.
Fixez-vous un délai (à fixer - de quelques semaines à quelques mois) pour tester la méthode, l'outil.
Mettez en place un délesteur (un espace de co-écriture, un carnet partagé) qui vous permettra de noter au fur et à mesure les idées pour améliorer l'outil, la méthode.
Fixez-vous un rappel pour rediscuter de cette méthode, cet outil avec le collectif le moment venu.
rempli-t-elle ses objectifs ?
est-elle encore nécessaire ?
faut-il la réviser, l'adapter, l'abandonner, l'étoffer ?
faut-il en changer ?
L'enjeux est ici de séparer l'analyse, remise en cause d'un outil / d'une méthode de son usage sur la durée mais aussi et surtout de savoir quand et comment on pourra faire évoluer nos outils et méthodes.
Ne pas se coincer
La loi et l'esprit de la loi
Dans toute méthode ou outil, il y a "le manuel d'utilisation" : la loi.
Cette loi permet de savoir comment l'utiliser, comment en tirer le meilleur parti, comment l'appliquer à la lettre...
C'est pratique. Ça permet souvent de découvrir toutes les ficelles, les astuces.
Ça fait aussi peur (souvent) des fois...
Ça peut aussi provoquer le sentiment de ne pas pouvoir faire "tout comme l'indique le manuel", peut vous faire abandonner la méthode, l'outil avant même de l'avoir testé.
Le manuel, c'est LA LOI < > Vous, c'est l'ESPRIT DE LA LOI qui doit vous habiter. Prenez dans la méthode ou l'outil ce qui vous convient, ce qui fonctionnerait pour votre contexte, votre énergie, votre envie.
Combinez, adaptez, rendez le tout vivant et évolutif.
Gardez l'esprit mais adaptez la loi
Se rappeler le sens de tout ça
Dans un collectif, ne serait-ce pas d'ABORD "prendre du plaisir à être et faire ensemble" ?
La stigmergie comme piste ?
Peut-on coopérer sans "chef" (en solitaire) ?
On se retrouve parfois "mal à l'aise" dans les nouvelles injonctions du tout coopératif. (Tout, tous ensemble)
Bien qu'il soit évident que le coopératif soit une voie à développer pour une société plus "juste",il n'en est pas moins vrai que le tout coopératif à chaque instant et pour tous les projets est :
épuisant (la validation au consensus est souvent longue et pesante)
contreproductif (le travail en groupe est parfois beaucoup plus long et ne génère pas toujours du "meilleur")
peu respectueux du mode travail "préférientiel" de chacun
Le problème des organisations actuelles
Un système basé sur les personnes ne permet jamais de collaboration à grande échelle sans un système de représentation, comme on en voit dans les organisations comme les nations unies. Si nous voulons quitter le système de représentation tout en permettant à toutes les voix d’être entendues, nous devons trouver de nouvelles méthodes de collaboration. Il faut pouvoir sortir du
Système hiérarchique (contrôle du groupe par un individu )
Hiérarchie de consensus (contrôle des individus par le groupe)
Mais est-il possible de travailler dans son coin tout en participant à du coopératif, tout en alimentant le collectif ?
La stigmergie
La stigmergie est un mécanisme de coordination indirecte entre agents ou actions. Le principe est qu’une trace laissée par une action dans l’environnement stimule l’accomplissement de l’action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent.
En résumé, une action laisse une trace qui elle même induit une action, elle même pouvant laisser une trace…
De cette façon, les actions suivantes tendent à bâtir sur l’existant et se renforcer, ce qui conduit à l’émergence spontanée d’une activité d’apparence cohérente et systématique. La stigmergie est une forme d’auto-organisation. Elle produit des structures complexes sans avoir besoin de plan, de contrôle ou même de communication directe entre les agents.
Pour fonctionner, la stigmergie s'appuie sur un certain nombres de principes.
En mode stigmergique, tous les "travailleurs" ont une autonomie complète pour créer comme ils le souhaitent; le pouvoir du groupe d’utilisateurs réside dans sa capacité à accepter ou rejeter le travail. Comme il n’y a pas de personne désignée pour accomplir une tâche, les usagers sont libres de créer une alternative s’ils n’aiment pas ce qui est proposé. La stigmergie n’est donc ni compétitive ni collaborative dans le sens communément admis du terme. Avec la stigmergie, une idée initiale est donnée librement, et le projet est conduit par l’idée, pas par une personnalité ou un groupe de personnalités. Aucun individu n’a besoin de permission (modèle compétitif) ou de consensus (modèle coopératif) pour proposer une idée ou initier un projet."
1er principe : les actions doivent laisser des traces perceptibles.
2ème principe : large ouverture à priori
3ème principe : usage de licences libres
4ème principe : mécanisme de contrôle a posteriori
5ème principe : grand nombre et grande diversité des agents
6ème principe : auto-allocation des tâches
7ème principe : croissance organique et division en nœuds
8ème principe : gérer les tâches critiques
9ème principe : accepter les branches de projets développés en parallèle
10ème principe : des règles d’interaction simples
11ème principe : intention commune autour d’un objectif prépondérant
Pour peu qu'on respecte certains principes de la stigmergie, il devient possible d'allier travail "solitaire" et projet collectif.
Ainsi, en laissant des traces visibles de ses actions et en plaçant celles-ci sous des licences ouvertes, on participe à l'élaboration d'un commun au profit de qui veut (le reprendre, l'enrichir, le modifier, aider à le faire grandir...). il est donc possible de travailler collectivement seul dans son coin ;-)
PS : il est évident que les rédacteurs de wikipedia (Openstreetmap) sont des stigmergiens, rédacteurs solitaires mais ayant créés la plus grande encyclopédie (carte) mondiale !
responsabilisation de chacun des acteurs (liberté d’expression)
être très motivé et si possible être formé
annoncer son intention
confiance acceptation totale de l’apport de l’autre (licence libre ou équivalent)
A quel besoin çà répond ?
permet la créativité et l’innovation, de prendre des décisions, de mettre en oeuvre et d’évaluer les objectifs du groupe…
être agile et rapide : plus d’action et moins de blabla (pas de chef ni de dictature du groupe)
créer de la motivation et vaincre les peurs (en prototypant)
Comment l’utiliser ?
peut-être plus facile avec un nouveau projet que dans un groupe existant
Indiquer les choses interdites plutôt que les règles du jeu : tout est acceptable sauf ce qui met en péril les personnes ou le groupe
Quelle plus value ?
Plus vite
Plus créatif : on ne sait pas comment çà va aboutir
Les difficultés
on peut avoir peur de ne pas savoir où on va…
comment atteindre un objectif précis ?
Accepter de ne peut pas obliger les gens à participer
- Y a-t-il des exemples concrets chez les humains ?
wikipedia
openstreetmap
github
vavle (producteur de jeu)
Stigmergie et pilotage de projets collectifs
Ok mais ça donnerait quoi le pilotage d'un collectif en y plaçant de la stigmergie ?
Sans doute :
de la place pour beaucoup d'idées d'actions différentes
à faire émerger au début mais aussi chemin faisant
à rendre très clairement visible aux yeux de tous
avec un minimum de documentation pour les comprendre correctement
avec un vrai lâcher prise par celui-celle qui les ont émises pour qu'elles puissent être reprises et adaptées par ceux qui sont présent.e.s (les forces vives) => licence libre ?
pas de choix à priori sur celles qu'on veut mener
l'avancement de certaines actions
sur base des forces vives en présence (en adaptation permanente)
sur base des envies des forces vives en présence (au libre choix de chacun)
=> pas de y a qu'à faut qu'on... puisque seules les idées prises en charge avancent
le maintien de la documentation sur chaque action (son état d'avancement)
...
Ceci rappelle donc qu'un collectif NE peut PAS être piloté QUE en mode stigmergique car certaines actions sont des tâches critiques qui, si elles ne sont pas réalisées en temps et heure, mettent tout le collectif en péril !
Des outils disponibles
Outils numériques de gestion
Ils sont nombreux et parfois très liés à un contexte de travail.
En voici une liste non exhaustive.
De l'intuition que c'est une bonne idée qui vient de germer (cette nuit ou autour d'un verre avec des amis), il faut maintenant "passer à l'échelle", la valider auprès des autres, et donc l'expliquer, la présenter... et pourquoi pas faire émerger un collectif pour la transformer en réalité ! Voilà quelques compétences à activer
1) Dupliquer ou renforcer ?
Mon idée géniale a souvent déjà été pensée par quelqu'un avant moi (rhoo zut mon ego en prend un coup ;-( => bon ça peut rester une bonne idée quand même :-) (j'invente ou je recombine ?)
Pour savoir si ça existe ailleurs, savoir faire des recherches (poussées) sur le web peut être une compétence intéressante
Qwant offre une vision panoramique du Web, en trouvant tous les contenus disponibles et pertinents depuis un maximum de sources. Lorsque vous saisissez des mots clés dans le champ de recherche, vous pouvez consulter tous les résultats agrégés depuis toutes ces sources dans le volet « Tous », ouvert par défaut.
D’autres volets vous permettent de spécifier le type de contenu que vous recherchez :
Web : recherche web générale, dite « classique »
Actualités : une recherche sur les sites de presse en ligne filtrable par récence, pertinence et sources – La page d’accueil réunit les sujets qui font l’actualité
Images : Recherche d’images que l’on peut affiner grâce au filtre par taille et source
Vidéos : Recherche de vidéos que l’on peut trier par vues, récence, pertinence, et filtrer les sources
Social : permet une recherche sur les réseaux sociaux (uniquement twitter pour le moment)
Musique : Rechercher des informations sur un artiste ou un groupe, écouter des extraits d’album, consulter une discographie
Utiliser des opérateurs de recherche
Les opérateurs de recherche vous permettent d’obtenir des résultats plus spécifiques.
En utilisant les expressions suivantes votre recherche devient plus précise.
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Enfants, on nous enseigne à ne pas toucher aux choses qui ne nous appartiennent pas. C’est un bon départ. Alors pourquoi les entreprises en ligne collectent-elles nos données personnelles sans notre consentement ? Elles ne devraient pas. C’est pourquoi nous développons des outils en ligne qui vous aident à garder le contrôle de vos données personnelles. Votre recherche est faite : voilà, c’est fait, terminé ! Attendez-vous bientôt à d’autres versions privées de services numériques communs. Pourquoi ?
Car nous sommes convaincus que les données personnelles n’appartiennent qu’à vous. Ce ne sont pas des Big Data. Point final.
Sur google
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Rechercher des sites associés
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Insérez cache: devant l'adresse du site.
Un collectif s'est déjà emparé de (votre) cette idée (ou de quelque chose de proche) ?
Ils sont proches de vous (géographiquement)
Se pose la question de la duplication ou du renforcement...
ne vaut-il pas mieux chercher à renforcer ce qui existe déjà tout près ?
qu'est ce qui vous différencie et légitimerait le fait de lancer "similaire" juste à côté ?
Il n'y a pas de mauvaises réponses, juste des questions à se poser !
Ils sont loin de vous
Il est sans doute légitime de lancer le projet par "chez vous"
il est sans doute utile de s'inspirer de leur parcours
ils seront sans doute ravis de partager leur expérience,
ils seront sans doute heureux de voir que d'autres s'y intéresse (ça peut 'à minima" fortement renforcer leur dynamique interne)
Il n'y a pas de mauvaises réponses, juste des questions à se poser !
2) Transformer son idée en histoire à raconter
Transfomer une intuition, un rêve en un discours compréhensible par tout à chacun n'est pas si évident.
Nos pensées s'appuient sur de nombreux prérequis très clairs dans notre tête mais pas toujours présents chez les autres.
Pourtant si nous voulons "fédérer" quelques forces vives autour du projet, il faudra bien pouvoir l'exprimer ;-)
De même, il est souvent intéressant de clarifier son idée en la matérialisant pour "révéler" les zones d'ombres
Construire une histoire
Raconter une histoire pour présenter une idée, un projet
Les humains racontent des histoires depuis la nuit des temps, bien avant l'apparition de l'écriture*.
C'est notre façon de partager, d'enseigner, d'apprendre, de grandir... Notre cerveau adore ça, il est cablé pour ça.
Un discours sera bien mieux perçu, retenu s'il est raconté comme une histoire.
Ca vaut aussi pour notre projet !
* le genre homo : 6 millions d'années => sapiens 300.000 ans => écriture : 5000 ans. On a donc beaucoup causé avant d'écrire ;-)
Quelques trucs
Avant tout :
nous sommes TOUS créatifs !
mais la créativité demande de prendre un peu de risque et de garder l'esprit ouvert
la créativité demande un peu de temps (et de solitude ;-)
les contraintes ne sont pas un si grand ennemi, parfois elles aident à penser
gardons à l'esprit qu'un message passe d'autant mieux qu'il est simple, clair et concis
Construire son histoire
Rendez vos idées accrocheuses en conservant les choses simples, en utilisant des exemples, des anecdotes, en cherchant l'inattendu et en faisant réagir votre public.
Une histoire va au délà du simple exposé de faits !
Réfléchissez loin de votre ordi, avec une feuille et un crayon
Identifiez votre message central.
Laissez venir les idées, notez les sur post-it
rangez les ensuite dans un fil conducteur cohérent (un début, un milieu une fin)
Utiliser la facilitation graphique ou visuelle / Merci Mathieu !
3) Passer d'un rêve individuel à un rêve collectif
Tout projet commence avec le rêve d‘une personne. Certains projets sont portés par une personne (et pourquoi pas !) mais beaucoup cherchent à fédérer les bonnes volontés pour devenir un projet collectif. Comment transformer ce rêve individuel en un projet porté avec enthousiasme par un collectif ?
Le cercle de rêve
Le cercle de rêve
Cette méthode permet de faire émerger les raisons qui pousseraient les personnes à s'impliquer dans le projet.
Ceci permet de clarifier les intentions mais aussi parfois de collecter les premières actions possibles.
C‘est aussi le processus dans lequel votre rêve personnel doit s'effacer pour mieux renaître comme le rêve du groupe entier.
Infos pratiques
Qui inviter ?
Il peut s’agir d’amis, de voisins, de la famille, de collègues de travail, de personnes avec des compétences particulières ou de personnes de la communauté qui peuvent avoir un intérêt dans cette idée ou être "impactées" par cette idée.
Pour constituer une équipe, il est aussi important de choisir des personnes avec lesquelles vous avez envie d‘être et de travailler.
De plus, il n‘est pas nécessaire que chaque personne impliquée dans un cercle de rêve soit nécessairement partie prenante de la réalisation de ce rêve-là. Toutefois, l‘expérience montre que les personnes deviennent souvent enthousiastes à l‘idée de mener à bien un projet dont elles ont partagé le rêve
A combien ?
Si plus de 8 personnes sont impliquées dans l‘étape du rêve, il est préférable de répartir les participants en plusieurs cercles de rêve.
Ca dure longtemps ?
De 30 minutes à 1h par groupe
Matériel
De quoi noter TOUTES les idées émises
Un objet de parole
Des chaises en cercle (mais debout c'est ok aussi)
Points d'attention
Si cette mort du rêve individuel semble facile, cette étape peut s’avérer un peu difficile. Il peut être douloureux d'abandonner son idée et cela peut demander du temps et beaucoup d‘efforts conscients. Ne soyez pas trop dur avec vous-même si vous n’y arrivez pas tout de suite. C‘est un processus graduel. Peut-être est-il bon de voir ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas dans votre idée avant de la soumettre au cercle de rêve... Attention toutefois que le cercle de rêve ne vise pas à "bouleverser" complètement l'idée de départ mais bien à permettre à chacun d'en devenir une partie prenante s'il le souhaite
Marche à suivre
Expliquez la méthode en insistant sur le fait que chacun doit pouvoir, "sans être jugé", ce qu'il souhaite dire lorsque c'est son tour de parole. Précisez que toutes les idées seront notées. Invitez les personnes à parler en positif (j'aimerais... plutôt que je ne voudrais pas que...), à rester connecté au réel (sans renier une dose de rêve)
présentez en quelques mots le projet, l'idée envisagée
posez cette question : "Si vous rejoignez ce projet, que devrait-il inclure pour que dans 6 mois, vous soyez capable de dire: Wow, ce projet a été génial, je suis vraiment content.e d’en avoir fait partie, d'y avoir consacré du temps"
laissez à chacun le temps d'y réfléchir pendant quelques minutes
ensuite la parole passe de participant en participant en décrivant un cercle (aidez-vous d'un objet de parole).
Chaque personne répond à la question en proposant UNE idée à chaque tour afin de garder une certaine dynamique dans les échanges. Une des personnes prend en charge les notes (à projeter) et écrit l'essence de ce qui est dit. Si une personne trouve que la synthèse de ce qu’elle a dit n'est pas correcte, elle a la possibilité de la corriger. Si la personne n'a rien à proposer, elle passe son tour et pourra proposer une nouvelle idée quand son tour reviendra.
Aucune idée n'est refusée. Le cercle de rêve, comme son nom l'indique, est sur le plan du rêve et sur ce plan, les idées peuvent être contradictoires sans que cela ne pose de problème.
Si vous ne comprenez pas l'idée proposée par une personne, vous pouvez demander une clarification mais sans nier ou renier ce qu'elle a dit. Si l'idée paraît trop conséquente en rapport au temps imparti et à la taille du groupe de projet, vous pouvez poser la question suivante : pouvons nous faire ceci dans le temps ?
Une fois que les idées s'épuisent, il est temps de déclarer la fin du cercle et de célébrer.
Points d'attention
Si le cercle de rêve fonctionne bien, vous sentirez monter l'énergie du groupe et les participants vont se mettre à dire "notre projet" plutôt que "le projet".
Il se peut aussi que la conjugaison des idées passe du conditionnel au futur.
Lorsque ces symptômes apparaissent, c’est que vous êtes sur la bonne voie. De même lorsque quelqu'un dit exactement ce qu'un d’autre voulait dire...
Petit secret de cuisine
A la fin du processus, lisez toutes les idées comme si elles étaient déjà réalisées.
A ce moment, le niveau d'énergie du groupe augmente considérablement.
Une facilitation graphique des idées émises est un vrai plus !
4) Matérialiser son idée, son histoire pour la partager
Le projet est plus clair, il reste maintenant à réfléchir à comment le présenter sympatiquement
A méditer en amont de la création
Quand on transforme son histoire en présentation : trucs et astuces
De manière générale
On peut penser à ces points :
je dispose de combien de temps ?
comment sera disposée la salle ?
à quel moment de la journée vais-je présenter ?
qui est mon public ?
quelles sont ses connaissances ?
qu'attend-il de moi ?
quelles réactions j'attends du public ?
quel est le but essentiel de mon intervention ?
EN GROS : quel est le message à faire passer ?
ou si le public ne devait retenir qu'une chose, ce serait quoi ?
Pour le lancement d'un projet collectif
On peut penser à ces points :
Quelle est l'idée principale de mon projet ?
Quelles sont les valeurs qui m'animent par rapport à ce projet ?
A quels besoins répond-t-il selon moi ?
Les parties négociables de ce projet sont-elles clairement identifiées ?
Comment rendre visible l'idée de le faire à plusieurs ?
Comment permettre aux intéressés de faire signe ?
Quelles images pourraient servir mon message ?
Si c'était un évènement et pas une présentation, je l'envisagerais comment pour que ça soit en cohérence avec les infos ci-dessus ?
Gagner du temps sur le temps de préparation d'une présentation se traduit le plus souvent par une perte de temps pour tout l'auditoire ;-) (une heure gagné pour moi, 200 h de perdues pour les autres...)
Penser sa présentation pour la rendre agréable
Une présentation efficace
Utiliser de belles images et leur donner toute la place
Nous avons grandi dans l’ère de l’image. Nous sommes nourris aux séries et nous partageons des photos constamment. Pourquoi ne pas faire pareil dans une présentation ? Faire plonger l’auditoire dans une slide comme il entrerait dans un film. En grand écran.
Avant
Après
Ne montrer que les informations essentielles
Le public n’a pas besoin de mémoriser de façon photographique les données d’un schéma ou d’un tableau. Il suffit de lui présenter les données les plus importantes.
Avant
Après
Transposer les données en émotions
Les présentations Powerpoint sont parfois trop carrées et sérieuses. C’est à cause du modèle de slide suggéré par défaut. Mais, il faut casser ce schéma. En transformant une donnée en quelque chose de visuel, on réveille l’attention du public (plus sensible à l’émotionnel qu’au factuel). En provoquant le rire, la joie ou l’inspiration, on permet à l’auditoire de retenir un message.
5) Faire mûrir le projet collectif, le confronter au réel
Le projet existe, il est temps de le dévoiler, de le confronter au réel
Ne pas ternir son projet par une prise de parole maladroite
La manière de s’exprimer au moment de la présentation peut avoir un impact non négligeable sur la manière dont les autres vont percevoir le projet. Il est préférable d’être centré, zen avec une respiration profonde. Dans cet état nous créons une meilleure connexion avec nos interlocuteurs. L'enthousiasme et la profondeur d’implication dans votre projet peuvent être plus porteurs que des mots soigneusement choisis mais sans aucune conviction. Il est important d’exprimer clairement aux autres notre conscience dans le fait que nous ne pourrons pas faire ce projet tout seul, mais que «ensemble» c'est possible.
Prendre la parole
Prendre la parole devant un public n’est pas une posture naturelle.
En effet, le regard de l’autre et surtout le nôtre sont des armes de destructions oratoires.
Il serait bête de briser son message par une prise de parole malheureuse.
Quelques trucs en vrac
Évitez les phrases qui ne se terminent plus. Cela risque de vous perdre dans vos pensées et surtout, de perdre les autres ! Un conseil : Sujet, verbe, complément !
Ne pas confondre « pense-bête » et lecture du texte à voix haute. Vous connaissez votre sujet, vous en avez la maîtrise, par conséquent, sur votre feuille dans vos mains, privilégiez un plan que du bla-bla inutile !
Usez d’anecdotes pour rendre votre discours le plus personnel possible, mais attention de ne pas étaler votre intimité : Gare aux dérapages !
Votre prise de parole, c’est une histoire que vous allez raconter. Et comme toute bonne histoire, il est important de donner l’impression aux uns et aux autres qu’ils peuvent avoir un « rôle » dans le « ce que vous allez raconter ». Raconter une histoire, laisser la place à des interruptions naturelles - des silences - (tout en les maîtrisant), rendre ludique votre présentation, voilà encore quelques trucs qui rendront votre expérience inoubliable par tous et toutes et surtout par vous !
Pour finir, petit truc de comédien : prenez connaissance du lieu de votre présentation avent que celle-ci commence. Si possible, arrivez quand la salle est encore vide. Bougez sur scène, essayez-vous à porter votre voix, placez-vous dans l’espace, là où vous avez l’impression d’être bien ! Comme ça, au moment venu, vous savez où vous mettre !
Ces astuces sont poposées par Laurent Bouchain, participant de la session 1 / MERCI
Les liens faibles, ils font chier mais... sont parfaits pour m'aider ;-)
Les liens faibles et mon meilleur ennemi
Pour améliorer, mûrir une idée, un projet, il faut chercher à découvrir ce qu'on ne sait pas qu'on ne sait pas...
Liens fort et liens faibles : vos contacts ne sont pas égaux.
Le concept de liens forts et de liens faibles est facile à comprendre. Nos liens forts sont nos amis, notre famille, nos collègues. Ils se distinguent par quatre facteurs :
Le temps passé ensemble
L’intensité émotionnelle et affective
La confiance partagée, les centres d'intérêt partagés
L’échange de services
Les liens faibles eux sont les contacts avec qui nous passons peu de temps et partageons peu de "communs" et où l’émotionnel et l’affectif est peu présent voire nul.
La force de vos liens faibles :
C’est le sociologue Mark Granovetter qui a démontré en 1973 que des cadres américains en recherche d’emploi trouvaient plus facilement et plus rapidement un poste en s’appuyant sur leurs liens faibles.
Les liens forts sont en effet à l’origine de la cohésion sociale. Le réseau des liens forts échange les mêmes informations en cercle fermé et cela ne favorise pas les nouvelles opportunités.
En revanche les liens faibles eux favorisent l’intégration sociale et la circulation d’information entre cercles différents amenant ainsi de la nouveauté et des informations non accessibles via les liens forts.
Mon meilleur ennemi
Lorsque nous présentons un projet, nous nous retrouvons confrontés à quatre types d'attitudes :
Les supporters actifs. Lorsque nous leur présentons le projet, ce sont ceux qui disent: votre projet est super, je veux vous aider. Ce sont eux qui vont nous aider.
Les supporters passifs. Lorsque nous leur présentons le projet, ils disent : votre projet est super et ils s'en vont. Ils ne vous aideront pas.
Les résistants passifs. Lorsque nous leur présentons le projet, ils disent : votre projet est nul, stupide et inutile. Ils ne vont rien faire.
Les résistants actifs. Lorsque nous leur présentons le projet, ils disent : votre projet est nul, stupide et inutile. Mais en plus ils ferons tout pour empêcher la réalisation du projet.
Parfois la personnalité qui nous aide le plus est le résistant actif. Lorsque nous lui présentons un projet et qu'il nous dit que ce projet est nul, il nous donne l’occasion de lui demander pourquoi ? De ces retours, nous pouvons nous inspirer pour
voir des aspects du projet qui nous été inconnus (le résistant actif est souvent un lien faible ;-)
voir des zones "sensibles" (risques) du projet que nous n'avions perçu dans l'enthousiasme de notre élan
redéfinir le projet"
C'est pas facile !
Notre pouvoir se trouve dans les choses qui nous effraient le plus, alors élargissons de notre zone de confort.
Nous pouvons nous partager ce "travail" pas toujours amusant. Certains d'entre-nous sont plus à l'aise dans la "confrontation" des idées. (voir AnimateurEnneagramme)
Vigilance
Même si l'apport des liens faibles ou des résistants actifs est nourrissant, il n'est pas nécessaire non plus de redessiner complètement le projet au regard de cet apport. Nous ne développons pas un projet pour les résistants actifs mais bien pour nous !
En ce début de projet (peut-être) collectif j'accepte d'être dictateur
Le dictateur bienveillant
C'est une posture "normale" et rassurante ;-)
Dans tout processus, y compris collectif, il faudra une personne qui acceptera d'endosser le rôle du dictateur bienveillant.
Cela signifie :
accepter d'être critiqué pour cette première démarche forcément pas 100 % collective (un lieu, une date...)
accepter d'assumer ce "rôle" et une certain leadership au moins pour un temps
accepter de se dévoiler en terme de motivation, d'envie, de rêve, d'utopie...
Mais c'est un job à risque (comme la possession d'un anneau ;-) :
sans y prendre garde, on peut facilement rester dans cette posture (parfois "pousser au début" par le collectif) car elle procure un certain "pouvoir ou aura"
sans y prendre garde, on peut facilement passer du dictateur bienveillant au créateur fossoyeur qui enterre avec lui la belle idée de départ
Quelques pistes
mettre en place un mécanisme de contrôle (si possible extérieur et à une date précise) pour obtenir un regard critique sur sa posture et savoir si l'on est bien sorti de ce rôle.
Et voilà que s'entame la démonstration collective du besoin
La démonstration collective du besoin
E = Q X A => l'efficacité d'une idée est égale à sa qualité (Q) multipliée par l'adhésion (A) qu'elle remporte
Une idée ne devient utile que quand elle est partagée et récupérée par autrui...
La démonstration collective du besoin c'est le passage d'une idée à la validation de son utilité dans un contexte
C'est le fait de répondre collectivement à la question suivante : Mais à quoi sert ce projet ?
d'aller en profondeur quand à cette question => les 5 pourquoi
de balayer les différentes dimensions du projet
A quoi sert-il pour moi ?
A quoi sert-il pour notre collectif / structure ?
A quoi sert-il pour notre territoire ?
A quoi sert-il pour "l'humanité" ?
Comment on fait ?
Si l'idée vient d'une personne (dictateur bienveillant)
L'idée n'est pas co-construite car elle part d'une intuition personnelle.
On peut alors chercher à activer les liens faibles, les liens forts... pour valider cette intuition, la nourrir, l'amender, la faire évoluer.
On peut aussi imaginer soumettre cette idée à un collectif d'intéressés avec un cadre posé qui dit clairement le négociable, du non négociable avec par exemple une validation au consentement ou par cercle du rêve...
Du coup, les personnes qui restent sont celles qui s'y retrouvent
Si l'idée émerge d'un collectif élargi (moins courant)
A priori le projet est co-construit avec le terrain (sinon la plupart des gens s'en vont ;-)
c'est presque facile... mais ça demande quand même un animateur de collectif et ne dédouane pas des risques du départ.
Un point de vigilance
Faire la démonstration collective du besoin ne revient pas à dénaturer complètement l'idée de départ qui avait certainement "un fondement".
On peut s'autoriser à ne pas la changer et accepter alors qu'elle arrive "trop tôt" ou "pas dans le bon contexte" ou qu'elle peut se faire seul pour l'instant ou ...
Les biais cognitifs
Les biais cognitifs
Les biais cognitifs sont des formes de pensée qui dévient de la pensée logique ou rationnelle et qui ont tendance à être systématiquement utilisées dans diverses situations. Ils constituent des façons rapides et intuitives de porter des jugements ou de prendre des décisions qui sont moins laborieuses qu'un raisonnement analytique qui tiendrait compte de toutes les informations pertinentes. Ces jugements rapides sont souvent utiles mais sont aussi à la base de jugements erronés typiques.
En revanche, on est littéralement aveuglé par ses propres biais cognitifs. C’est un peu comme si nous portions des lunettes en permanence, qui teinteraient le monde en rose. Au bout d’un certain temps, nous ne nous rendrions plus compte, et de toute bonne foi. Nous croirions que le monde est réellement rose !
Le concept a été introduit au début des années 1970 par les psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel en économie en 2002) et Amos Tversky pour expliquer certaines tendances vers des décisions irrationnelles dans le domaine économique.
Attention : La différence entre les biais cognitifs et les mensonges c’est que le biais cognitif est inconscient, systématique et qu’on ne peut s’y soustraire, sauf à faire un travail sur soi-même important pour conscientiser nos réflexes premiers (c'est possible ! ).
Ça sert à quoi ?
Fondamentalement, les biais cognitifs nous aident à faire face à 4 situations ordinaires :
Faire face à trop d’information : Afin d’éviter de se noyer dans un trop-plein d’information, notre cerveau doit écrémer et filtrer un nombre incroyable d’informations. Un certain nombre de biais cognitifs vont servir cet objectif.
Combler le manque de sens : Pour nous aider à construire du sens à partir des morceaux d’information qui nous parviennent, nous devons remplir les trous et assembler le tout pour créer notre propre vision du monde.
Intégrer la nécessité d’une réaction rapide : Dans le but d’agir vite, notre cerveau doit prendre des décisions en une fraction de seconde afin d’augmenter nos chances de survie, de sécurité ou de succès.
Faciliter le processus de mémorisation : Pour que tout cela soit efficace, notre cerveau doit se rappeler des parties les plus importantes et utiles des informations qu’il traite.
Biais cognitifs et animateur de collectif
Tous ces biais cognitifs servent de points d’appuis involontaires aux individus et aux groupes. Si vous êtes animateur d’un projet, il vous faudra faire face à ces phénomènes, pour pouvoir les contourner et les contrer.
Il est donc important de savoir les connaître, pour les repérer :
chez les autres (pour ne pas être dupe et suivre des raisonnement fallacieux)
mais surtout chez soi, dans ses propres raisonnements. Et c’est là que l’opération devient délicate, car on ne peut juger de l’intégrité de notre raisonnement qu’avec notre propre mental, lui aussi soumis aux biais cognitifs ;-)
En cas de coup dur dans l'animation
Les biais cognitifs à surveiller en cas de coup dur
Quand survient un coup dur et qu'on est animateur du projet, on peut facilement donner trop d'importance à ces biais. Ils sont donc à connaître et à surveiller ;-)
La pensée « tout ou rien » ou « noir ou blanc »
Penser de façon dichotomique (polarisée) sans nuance : tout ou rien, noir ou blanc, jamais ou toujours, bon ou mauvais…. Il n'y a pas de place pour le gris. Par ex., se voir comme un raté suite à une mauvaise animation. Cette distorsion est souvent présente dans le perfectionnisme.
La surgénéralisation
Tirer une conclusion générale sur la base d'un seul (ou de quelques) incident(s). Par ex., si un événement négatif (tel qu'un échec) se produit, s'attendre à ce qu'il se reproduise constamment.
L'abstraction sélective (ou filtre)
Tendance à s'attarder sur des détails négatifs dans une situation, ce qui amène à percevoir négativement l'ensemble de cette situation.
La dramatisation et la minimisation
Amplifier l'importance de ses erreurs et ses lacunes. Considérer un événement désagréable mais banal comme étant intolérable ou une catastrophe. Ou, au contraire, minimiser ses points forts et ses réussites ou considérer un événement heureux comme banal.
La personnalisation
Penser à tort être responsable d'événements fâcheux hors de son contrôle ; penser à tort que ce que les autres font est lié à soi.
Le raisonnement émotionnel
Prendre pour acquis que des états émotifs correspondent à la réalité. Par ex., considérer la peur comme une attestation du danger ; se dire « je suis stupide » plutôt que « je me sens stupide ».
Les croyances sur ce qui devrait être fait (fausses obligations)
Avoir des attentes sur ce que l'on devrait, ou que les autres devraient faire sans examen du réalisme de ces attentes étant données les capacités et les ressources disponibles dans la situation. Ce qui génère de la culpabilité et des sentiments de frustration, de colère et de ressentiment.
L'étiquetage
Utiliser une étiquette, c'est-à-dire un qualificatif qui implique un jugement négatif, de façon qui représente une généralisation à outrance, plutôt que de décrire le comportement spécifique. Par ex., « Je suis un perdant » plutôt que de qualifier l'erreur.
Le blâme
Tenir à tort les autres pour responsables de ses émotions ou au contraire se blâmer pour celles des autres.
Un jeu de cartes pour jouer
Ces cartes ont été conçues à des fins d’apprentissage par Stéphanie Walter et Laurence Vagner. Elles permettent aux personnes de prendre conscience de leurs biais et des différents biais qu’elles peuvent induire, qu’elles le veuillent ou non, aux autres. Elles servent d’aide-mémoire et de rappel. On peut les utiliser pour sensibiliser les membres d'un collectif.
Elles ont été créés pour le design UX, certaines cartes sont donc orientées "usagers"
Voir aussi sous forme de site web => https://uxinlux.github.io/cognitive-biases/52-liste-fr/
Le biais de confirmation
Le biais de confirmation est la tendance, très commune, à ne rechercher et ne prendre en considération que les informations qui confirment les croyances et à ignorer ou discréditer celles qui les contredisent. Le biais de croyance
Le biais de croyance se produit quand le jugement sur la logique d'un argument est biaisé par la croyance en la vérité ou la fausseté de la conclusion. Ainsi, des erreurs de logique seront ignorées si la conclusion correspond aux croyances.
Maintenir certaines croyances peut représenter une motivation très forte : lorsque des croyances sont menacées, le recours à des arguments non vérifiables augmente ; la désinformation, par exemple, mise sur la puissance des croyances : Pourquoi la désinformation fonctionne ?) Le biais d'autocomplaisance
Le biais d'autocomplaisance est la tendance à s'attribuer le mérite de ses réussites et à attribuer ses échecs à des facteurs extérieurs défavorables. L'erreur fondamentale d'attribution
L'erreur fondamentale d'attribution est la tendance à surestimer les facteurs personnels (tels que la personnalité) pour expliquer le comportement d'autres personnes et à sous-estimer les facteurs conjoncturels. L'effet de halo
L'effet de halo se produit quand la perception d'une personne ou d'un groupe est influencée par l'opinion que l'on a préalablement pour l'une de ses caractéristiques. Par exemple, une personne de belle apparence physique sera perçue comme intelligente et digne de confiance. L'effet de notoriété est aussi un effet de halo. Le biais rétrospectif
Le biais rétrospectif est la tendance à surestimer, une fois un événement survenu, comment on le jugeait prévisible ou probable. L'excès de confiance
L'excès de confiance est la tendance à surestimer ses capacités. Ce biais a été mis en évidence par des expériences en psychologie qui ont montré que, dans divers domaines, beaucoup plus que la moitié des participants estiment avoir de meilleures capacités que la moyenne. Ainsi, plus que la moitié des gens estiment avoir une intelligence supérieure à la moyenne. Le biais de négativité
Le biais de négativité est la tendance à donner plus de poids aux expériences négatives qu'aux expériences positives et à s'en souvenir davantage. L'effet Barnum
Le biais de l'effet Barnum (ou effet Forer) consiste à accepter une vague description de la personnalité comme s'appliquant spécifiquement à soi-même. Les horoscopes jouent sur ce phénomène. L'aversion de la dépossession
L’aversion de la dépossession (ou effet de dotation) désigne une tendance à attribuer une plus grande valeur à un objet que l'on possède qu’à un même objet que l'on ne possède pas. Ainsi, le propriétaire d'une maison pourrait estimer la valeur de celle-ci comme étant plus élevée que ce qu'il serait disposé à payer pour une maison équivalente. L'illusion de corrélation
L'illusion de corrélation consiste à percevoir une relation entre deux événements non reliés ou encore à exagérer une relation qui est faible en réalité. Par exemple, l'association d'une caractéristique particulière chez une personne au fait qu'elle appartienne à un groupe particulier alors que la caractéristique n'a rien à voir avec le fait qu'elle appartienne à ce groupe. Le biais de cadrage
Le biais de cadrage est la tendance à être influencé par la manière dont un problème est présenté. Par ex. la décision d'aller de l'avant ou pas avec une chirurgie peut être affectée par le fait que cette chirurgie soit décrite en termes de taux de succès ou en terme de taux d'échec, même si les deux chiffres fournissent la même information. Le biais d'ancrage
Le biais d'ancrage est la tendance à utiliser indument une information comme référence. Il s'agit généralement du premier élément d'information acquis sur le sujet. Ce biais peut intervenir, par exemple, dans les négociations, les soldes des magasins ou les menus de restaurants. (Dans les négociations, faire la première offre est avantageux.)
Le biais de représentativité
Le biais de représentativité est un raccourci mental qui consiste à porter un jugement à partir de quelques éléments qui ne sont pas nécessairement représentatifs. Le biais de la disponibilité en mémoire
Le biais de la disponibilité en mémoire consiste à porter un jugement sur une probabilité selon la facilité avec laquelle des exemples viennent à l'esprit. Ce biais peut, par exemple, amener à prendre pour fréquent un événement récent. Le biais de statu quo
Le biais de statu quo est la tendance à préférer laisser les choses telles qu'elles sont, un changement apparaissant comme apportant plus de risques et d'inconvénients que d'avantages possibles. Dans divers domaines, ce biais explique des choix qui ne sont pas les plus rationnels. (Un biais se rapprochant du biais de statu quo est celui de la tendance à la justification du système qui se distingue par une plus forte composante motivationnelle.) Le biais d'omission
Le biais d'omission consiste à considérer que causer éventuellement un tort par une action est pire que causer un tort par l’inaction. Ainsi, le biais d'omission pourrait contribuer à expliquer que, dans l'incertitude, certains choisiront de refuser la vaccination pour leurs enfants. Le biais de faux consensus
Le biais de faux consensus est la tendance à croire que les autres sont d'accord avec nous plus qu'ils ne le sont réellement. Ce biais peut être particulièrement présent dans des groupes fermés dans lesquels les membres rencontrent rarement des gens qui divergent d'opinions et qui ont des préférences et des valeurs différentes. Ainsi, des groupes politiques ou religieux peuvent avoir l'impression d'avoir un plus grand soutien qu'ils ne l'ont en réalité. La croyance en un monde juste
La croyance en un monde juste est la tendance à croire que le monde est juste et que les gens méritent ce qui leur arrive. Des études ont montré que cette croyance répond souvent à un important besoin de sécurité. Différents processus cognitifs entrent en œuvre pour préserver la croyance que la société est juste et équitable malgré les faits qui montrent le contraire. L'illusion de savoir
L'illusion de savoir consiste à se fier à des croyances erronées pour appréhender une réalité et à ne pas chercher à recueillir d'autres informations. La situation est jugée à tort comme étant similaire à d'autres situations connues et la personne réagit de la façon habituelle. Ainsi, une personne pourra sous-exploiter les possibilités d'un nouvel appareil. (Des campagnes électorales qui misent sur l'illusion de compréhension chez les électeurs). L'effet Dunning-Kruger
L'effet Dunning-Kruger est le résultat de biais cognitifs qui amènent les personnes les moins compétentes à surestimer leurs compétences et les plus compétentes à les sous-estimer. Ce biais a été démontré dans plusieurs domaines. Le biais de conformisme
Le biais de conformisme est la tendance à penser et agir comme les autres le font. L'effet boomerang
L'effet boomerang est le phénomène selon lequel les tentatives de persuasion ont l'effet inverse de celui attendu. Les croyances initiales sont renforcées face à des preuves pourtant contradictoires. Différentes hypothèses sont avancées pour expliquer ce phénomène. L'illusion de contrôle
L'illusion de contrôle est la tendance à croire que nous avons plus de contrôle sur une situation que nous n'en avons réellement. Un exemple extrême est celui du recours aux objets porte-chance. L'effet de simple exposition
L’effet de simple exposition est une augmentation de la probabilité d'un sentiment positif envers quelqu'un ou quelque chose par la simple exposition répétée à cette personne ou cet objet. Ce biais cognitif peut intervenir notamment dans la réponse à la publicité.
Encore plus de biais
Cadre et cadre
Cadre et cadre
Construit de l'intérieur par les personnes concernées, un cadre dépend et s'adapte en fonction du contexte.
Il est donc assez logique de trouver toutes sortes de cadre, du plus léger au plus costaud, de l'éphèmére au plus "durable".
Le cadre et la gouvernance
Le cadre n'est qu'un élément de la gouvernance du projet. Il est proche de la raison d'être du projet sans en être la même chose.
Le cadre se rapprochera plus du code de conduite que des valeurs et ambitions sous-jacentes au projet. Même s'il est évident que les deux sont souvent très liés.
Il n'est pas impossible de voir une personne animée de certaines valeurs se comporter en désaccord avec le contenu du cadre (voire en désaccord avec les valeurs défendues)
Le cadre juridique
Dans un collectif (bénévole encore plus) la question de la responsabilité, du cadre juridique se posera aussi. En tant que collectif (formel ou informel), vous êtes inclus d'office dans un cadre de "confiance" plus large édicté par la loi et qui précise les responsabilités légales de chacun. En tenir compte n'est pas inutile (sans tomber dans l’excès sinon on n'ose plus rien faire ;-)
Responsabilité civile : obligation et exceptions
La responsabilité civile est l'obligation de réparer le dommage (ou préjudice) que l'on a causé à autrui.
La responsabilité civile du volontaire est différente selon le type d’organisation dans laquelle il exerce son activité et selon le type de faute commise.
La loi oblige les organisations à prendre une assurance qui couvre au minimum la responsabilité civile de leurs volontaires.
Seules les associations de fait qui ne comptent aucun travailleur rémunéré et qui ne font pas partie d’une structure plus large sont dispensées de cette obligation. Dans ce cas, le volontaire devra veiller personnellement à être couvert par une assurance familiale. La loi précise d’ailleurs que ces assurances familiales ne peuvent désormais plus exclure de leur champ d’application les dommages résultant d’une activité volontaire.
Une organisation n’est pas responsable des dommages causés par un volontaire à autrui si la faute commise à un caractère grave, répétitif ou intentionnel.
La loi ne décharge en rien le volontaire de sa responsabilité pénale. Par ailleurs, l’organisation n’est pas responsable des dommages qu’un volontaire pourrait se causer à lui-même.
Les provinces et la Cocof bénéficient d’une aide financière de la Loterie Nationale pour payer une assurance collective gratuite. Cette assurance couvre tant la responsabilité civile que les dommages corporels et la protection juridique, à raison de 200 jours par an par association. De plus amples informations sur les conditions de cette assurance sont disponibles auprès de ces instances :
La protection juridique des assurances est bien mais pose parfois problème quand les deux parties sont assurés au même endroit... la protection juridique est alors compliqué car l'assureur se retrouve juge et partie !
Certains assureurs ne couvrent QUE la protection juridique, ça vaut la peine d'y regarder sérieusement ! https://www.das.be ou https://www.arag.be
Quelques ressources autour des conflits et leur gestion
Quelques ressources autour des conflits et leur gestion
Ensemble, nous allons construire une ressource autour de la gestion de conflit, en s'appuyant sur vos ressources et celles ci-dessous.
Par binôme, réfléchissez à ce qui pourrait nourrir ce contenu de cours (amont du conflit, pendant conflit, après conflit) mais fouillez finement au moins une ressource pour la partager avec le reste du groupe ensuite.
Creative Commons propose des contrats-type ou licences pour la mise à disposition d’œuvres en ligne. Inspirés par les licences libres, les mouvements open source et open access, ces licences facilitent l’utilisation d’œuvres (textes, photos, musique, sites web, etc).
Ces licences s’adressent aux auteurs souhaitant :
partager et faciliter l’utilisation de leur création par d’autres
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faire évoluer une oeuvre et enrichir le patrimoine commun (les biens communs ou Commons)
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Les licences Creative Commons sont fondées sur le droit d’auteur.
Alors que le régime du droit d’auteur classique vous incite à garder l’exclusivité sur la totalité de vos droits (« tous droits réservés »), ces licences vous encouragent à n’en conserver qu’une partie (« certains droits réservés »). Creative Commons travaille avec des experts en droit d’auteur dans le monde entier pour que ces licences soient valides quelle que soit la juridiction.
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3. Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Pas de Modification (BY NC ND) : Le titulaire des droits autorise l’utilisation de l’œuvre originale à des fins non commerciales, mais n’autorise pas la création d’œuvres dérivés.
4. Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale (BY NC) : le titulaire des droits autorise l’exploitation de l’œuvre, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’il ne s’agisse pas d’une utilisation commerciale (les utilisations commerciales restant soumises à son autorisation).
5. Attribution + Pas d’Utilisation Commerciale + Partage dans les mêmes conditions (BY NC SA): Le titulaire des droits autorise l’exploitation de l’œuvre originale à des fins non commerciales, ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit l’œuvre originale.
6. Attribution + Partage dans les mêmes conditions (BY SA) : Le titulaire des droits autorise toute utilisation de l’œuvre originale (y compris à des fins commerciales) ainsi que la création d’œuvres dérivées, à condition qu’elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit l’œuvre originale. Cette licence est souvent comparée aux licences « copyleft » des logiciels libres. C’est la licence utilisée par Wikipedia.
Source : Creative commons France sous CC BY SA adapté par Gatien Bataille Voir le FAQ sur les licences creative commons => http://creativecommons.fr/faqs/
“La différence entre la théorie et la pratique ?
En théorie c’est la même chose, mais en pratique, c’est très différent !”
Un enjeu bien réel
Tout collectif vit au rythme des décisions qu'il prend (ou pas). La façon dont se prennent les décisions est souvent un sujet sensible.
Elle est intimement liée aux dimensions de pouvoir et de gouvernance. Plusieurs facteurs peuvent avoir une influence : la taille du groupe et sa composition, le type de décision à prendre, le temps dont on dispose, l’état des relations et la confiance entre les membres, les rapports de force en présence, etc.
Des écueils sont potentiellement au rendez-vous : l'absence de démocratie, une démagogie pseudo-participative, l'absence de décision pour "préserver le groupe" (entre-soi stérile). Savoir décider est donc un enjeu bien réel pour le collectif !
Les modes de décision
On distingue trois grands types de prise de décision
Le mode directif
Avantages
rapide
efficace
responsabilisation du "décideur"
Inconvénients
possibles angles morts dans la décision
résistance au changement
non responsabilisation de tous
Le mode participatif
Avantages
implication de tous
enrichissement des perspectives
plus large éventail de propositions
Inconvénients
risque de "facipulation" et donc de résistance à terme
déception des participants après le choix posé par le décideur
Le mode collaboratif
Avantages
niveau élevé d'engagement
renforce l'adhésion du groupe
tient compte des apports de tous
Inconvénients
chronophage
peut créer une fatigue (processus engageant)
risque de préservation du groupe qui empêche de prendre des décisions
Dans le collectif, le rêve pourrait être de parvenir à passer du "On ne fait que ce qui est décidé" à "Tout ce qui n'est pas interdit est autorisé"
et donc indirectement de devoir décider le moins souvent possible ;-)
Dans un collectif, on se situe toujours entre 3 pôles : décider seul - décider ensemble - ne pas décider.
Quand on ne joue que sur un des pôles, ça cale très souvent.
Par exemple :
quand une seule personne décide de tout, très rapidement quand le projet grandit, elle n'est plus en capacité de décider tant les décisions sont nombreuses
le projet souffre et des décisions se prennent alors ailleurs, seuls et de manière chaotique OU ne se prennent plus du tout
=> le résultat final est le plus souvent la mort du projet
il en est de même quand toutes les décisions sont prises ensemble. C'est chronophage, décourageant, bloquant !
le projet souffre et des décisions se prennent alors ailleurs, seuls et de manière chaotique OU ne se prennent plus du tout (pour préserver la cohésion du groupe)
=> le résultat final est le plus souvent la mort du projet
Un objectif : décider ensemble de qui a la légitimité pour décider seul de quoi. Le comment et le quand se font en délégation de confiance. Le projet peut alors vivre sans brider les inititiatives individuelles tout en gardant une cohérence. Une fois que les points qui méritent décision collective sont identifiés vient le temps du choix de la méthode !
L'art du panachage !
Chaque mode décisionnel comporte ses avantages et ses inconvénients.
le 100 % directif n'est plus du tout perçu comme raisonnable
le 100 % collaboratif entraîne souvent des concertations interminables et un nivellement par le bas
Le collectif perçoit rapidement (et souvent) la nécessité de panacher les modes de décision en tenant compte de la spécificité des situations.
Le collectif gagne en maturité et s'achemine petit à petit vers un leadership décisionnel partagé en fonction des situations (nombre de personnes, urgence, expertise requise, enjeu...)
A l'animateur (et au groupe) d'impulser l'exemple et de choisir le mode de décision le plus opportun.
Des méthodes à disposition
Le vote à la majorité
Le bon vieux vote à la majorité simple, des deux-tiers... Un peu "radical" mais à ne pas balayer trop vite.
Bien sûr, à chaque fois que possible, il faut utiliser d'autres méthodes de prises de décision moins clivantes néanmoins exclure "par principe" le vote semble contre-productif.
Le jugement majoritaire : le vote amélioré !
Le Jugement Majoritaire est une nouvelle théorie du choix social applicable à toute prise de décision collective, établie par les chercheurs du CNRS Michel Balinski et Rida Laraki à partir de 2006. En demandant aux votants leur opinion sur chaque option soumise, on bénéficie de beaucoup plus d’informations que dans le cadre du scrutin uninominal qui, résumant l’opinion des votants à un choix, ignore l’essentiel de l’information quant à ce qu’ils pensent. En agrégeant un grand nombre d’informations, le Jugement Majoritaire ne produit pas « juste » un gagnant qui obtiendrait la majorité des voix. Il mesure précisément le crédit porté à chacune des options et permet d’affiner autant que de pacifier la prise de décision.
=> il se prête donc bien au cas où l'on a plusieurs choix à "trancher"
=> https://mieuxvoter.fr/le-jugement-majoritaire
Le consentement : "personne n'est contre"
La gestion par consentement laisse la possibilité de prendre part ou non à la discussion sans entraver la décision. À partir d’une proposition, chacun peut, à tour de rôle, valider ou faire une objection qui donne lieu à des amendements à la décision, jusqu’à son adoption par le groupe, s’il n’y a plus d’objection. Cette procédure permet de considérer une décision comme le fruit d’une élaboration collective. En levant une à une les objections, chacun est conduit à prendre sa responsabilité (d’objecter et de proposer des amélioration), et non plus à accepter, sous l’effet de la masse, une décision qui ne lui convient pas.
+ : sans doute la méthode la plus collégiale où chacun est une partie de la décision.
- : pas simple à mettre en place dans un groupe "classique" car elle demande engagement et temps
On formule une situation claire et on demande à ce que chacun.e se positionne
Ensuite :
que des "pour" ou "soutien" => c'est validé
majorité de "contre/soutien" => proposition retirée
majorité de "pour/soutien" mais avec quelques oppositions
on demande à chaque opposant "que faut-il modifier pour que tu adhères ?"
il formule une proposition claire
le groupe revote sur cette nouvelle proposition
Points de vigilance
Rappeler à tous.tes l'intention : co-construire collectivement et rapidement la décision la plus efficace et adaptée aux conditions.
Le problème survient lorsqu’au lieu de chercher à améliorer l’idée/proposer des alternatives, un opposant s’enterre dans une argumentation sans fin visant à démontrer que la proposition est « mauvaise ».
solution : Rester solide sur la demande de propositions d’amélioration: Qu’est-ce qu’il faudrait concrètement modifier pour que vous soyez plus à l’aise ?
La concordance : presque du consensus mais plus "pratique
Cette méthode vise à se rapprocher le plus possible du consensus sans aller jusqu'au bout car le consensus est de l'ordre de l'impossible : avoir tous les membres de l’organisation 100% "pour" une décision est difficile parce que nous avons souvent une tendance à être perfectionnistes...
En bref, après avoir travaillé sur la proposition, chaque membre du groupe se positionne sur "Quel est le niveau de perfection en pourcentage qui lui permettrait de te sentir complètement "pour" cette proposition?"
Et dans un deuxième temps, après bonification : "Est-ce que ce seuil est atteint ?" Voir la fiche : décision par concordance
Le consensus : "tout le monde est pour" mais c'est tellement rare...
La décision au consensus est un processus pour décider sans avoir recours au vote. L'objectif est que le groupe soit totalement en accord. C'est un processus difficile à mener et qui demande une grande maturité du collectif et une facilitation de qualité.
Mais aussi la délégation de confiance
Dans un collectif, il faut pouvoir identifier les périmètres de décision de chacun afin de ne pas brider les inititatives individuelles.
Toutes les décisions à enjeux, irréversibles sont à mener collectivement. Le reste est à analyser et à déléguer si possible.
Ce schéma nous donne quelques pistes pour agir en ce sens. => tout télécharger ici https://drive.google.com/drive/folders/1VatrlvfiVJKH8Jcm5PeY1OhQ_JTLFIqB
Concernant les désaccords, un conseil semble s'imposer : passer le temps nécessaire à creuser les différences de point de vue (sur quoi porte le désaccord ?) avant de passer aux solutions ou aux décisions.
Une fois le cadre du désaccord posé et si le dialogue autour de celui-ci ne parvient toujours pas à permettre de prendre une décision suffisamment partagée, le groupe est devant les choix suivants :
décider en votant à la majorité
ne pas décider et attendre que la situation et les points de vue évoluent
confier à une partie du groupe la responsabilité de mettre en oeuvre la décision en prévoyant une évaluation basée pour partie sur les objections de ceux qui sont en désaccords
creuser encore ce qui se cache derrière les désaccords
Fondamentalement, la bonne méthode sera celle qui remplit les trois conditions :
Avant d'aller plus loin dans les méthodes ou les outils disponibles, ces quelques points de vigilance sont à tenir à l'oeil.
accepter que tout ne doit pas se décider à l'unanimité
quand tout est décidé par une personne => on est pas dans un collectif
quand tout est décidé par tout le monde => souvent le collectif n'avance pas (on ne décide pas pour préserver le groupe), ou le collectif se vide (par abandon faute de temps et de palabres sans fin)
clarifier si c'est le bon moment pour décider
quand c'est "tendu", il est souvent bon de postposer la prise de décision ou de la "travailler" avant de se lancer
quand tout va bien, que le ciel est bleu... c'est peut-être le moment de déposer une décision plus compliquée mais dans un contexte favorable
clarifier de sur quoi on veut décider : Même lorsque l’on a l’impression que le problème est simple, chacun le comprend à sa façon. Il faut toujours se mettre d'accord sur cette définition du problème.
clarifier les critères d'analyse du problème : L’analyse des problèmes doit s’appuyer sur des critères clairs. Sinon comment analyser un problème si l’on ne sait pas sous quel angle de vue ?
accepter les désaccords : seul espoir d'innovation et permettre leurs expressions
décider qu'on va décider ;-) : S'offrir un cadre rassure chacun (on tente sincèrement le consentement et si on y parvient pas au bout de xx minutes on décidera au vote ou on reporte ou ...) Quand chacun sait que le temps est compté et que le débat se conclura, les échanges sont beaucoup plus intenses et structurés.
valider les décisions implicites : Souvent, des décisions (petites ou grandes) sont prises sans qu'on ait véritablement annoncé que c'était une prise de décision ou que l'on ait "validé" cette prise de décision. S'en assurer permet d'éviter les "freins" ou remises en question ultérieures.
déléguer la prise de décision à un outil numérique est un échec ,-) => s'aider d'un outil numérique est autre chose...
garder des traces des décisions prises pour ne pas refaire et refaire encore, via un registre des décisions visible (dans le wiki par exemple)
quelque que soit la méthode utilisée pour décider, il faut chercher à placer chacun dans une posture de "JE Agissant" (et pas JE demandant). Le collectif n'est pas là pour faire à la place de... mais permettre à chacun de trouver un espace bienveillant pour mener son action dans le cadre du projet
IMPORTANTRepenser, rediscuter, prendre le temps de se regarder, analyser et critiquer les processus de décision pour les améliorer EST la clé de la montée en maturité du collectif
=> Progresser sur la prise de décision dans nos collectifs, c'est faire progresser la société sur cet enjeu de taille... non ?
Le programme
Le programme
Travailler là où c'est possible
Jacques Brel
"J'aime que les hommes se groupent, se réunissent, aient autre chose qu'un ennemi commun, qu'ils aient un rêve commun"
13h00 : Installation
13h15 : Café des bonnes nouvelles et des retours d'usages
Temps solo de retour sur ces acquis et travail sur mon projet de chgt
Recueil d'energyser
18h00 : Apéro debrief et prépa du 18 juin
S'organiser
S'organiser
Dans le collectif, l'envie de se voir, de partager des moments ensemble est souvent prioritaire mais malgré cette envie forte, un manque d'organisation peut venir casser la dynamique. Dans ce chaos, seuls les militants (prêt à de nombreux sacrifices) tiennent le coup ! Les autres, désemparés, sont partis "fatigués".
Comme l'a souligné Ulanowicz, dans un projet il faut deux-tiers "d'organisés" pour que celui-ci soit durable.
facile mais ne permet en général pas l'alimentation par tous de ce calendrier
on peut simplement faire une liste sur une page visible du site des prochaines dates de rencontres
on utilise ce système dans le réseau des coordinateurs de crie
on peut aussi mettre en place un agenda "partagé" si on utilise yeswiki
ceci permet à chacun de déposer une date dans l'agenda
et en plus avec le dernière version de yeswiki, on peut même s'abonner à cet agenda pour le faire apparaître dans songmail calendar ou son outlook
Veiller aux équilibres des disponibilités en temps
Aborder la question des disponibilités en temps de chacun pour le projet permet de s'autoriser mutuellement à avancer à des rythmes différents.
Il devient alors possible de travailler en "sous commission". Ceci permettant d'avancer même quand tout le monde n'est pas disponible et évite de bloquer "les énergies". SEULE CONTRAINTE IMPORTANTE : rendre visible les productions des sous-commissions vers TOUS => job de l'animateur de s'en assurer
Pour partager ET collecter des docs (des photos)
Sans communs, pas de collectif !
Il est donc essentiel de pouvoir organiser un espace de partage des documents et traces du collectif.
En fonction des besoins, cet espace pourra prendre des formes très diverses :
un simple pad (au début par exemple) pour garder les traces de nos réunions, des liens url intéressants...
avantages : gratuit et open, super simple à mettre en place
inconvénients : ok pour du texte et des liens : rien de plus (ni images, ni pdf, ni doc...)
bien pensés, ces outils sont ergonomiques et permettent une synchronisation des dossiers partagés chez chacun (qui le souhaite)
inconvénients :
nécessite une inscription pour le créateur, parfois aussi pour les autres ;-( (très bloquant)
sauf exception : les données sont stockées on ne sait trop où ! (cozy est français, shadow drive aussi, nextcloud est bien ! )
la plupart des outils ne permettent PAS la contribution par chacun" (cozy + dropbox (ou payant alors) + shadow drive + box (ou payant alors)
Nextcloud est le seul à permettre la consultation ET la participation à un dossier partagé
via Yeswiki : un peu (beaucoup) conçu pour répondre à ces demandes de collectifs ;-)
Comme dans l'onglet nos communs, on peut organiser dans le wiki, à travers des formulaires, la récolter ET mise à disposition de documents
avantages : gratuit et open + permet la mise à disposition ET la possibilité pour chacun de déposer lui-aussi une ressource ! (sans login)
possède un outil de "curation" qui permet d'installer dans la barre d'outils de son navigateur un lien d'alimentation "automatique" voir SaisirRessources
inconvénients : potentiellement "ouvert à tous" (mais paramétrable) / pas de synchronisation en local
ATTENTION : vous êtes le seul à pouvoir gérer cet outil dans le collectif ?
=> vous êtes le maillon faible ;-)
il faut rapidement penser à faire monter l'un ou l'autre complice en compétence sur ce point !
La circulation des infos, de la parole, tel un fluide vital, est un enjeu central pour le collectif et pas seulement un moyen pour atteindre des objectifs d'action.
La circulation de la parole dans le groupe est à l'image de celle du sang qui vitalise le corps humain. Prenons-en soin.
Partager et suivre les tâches dans un collectif via un outil unique et partagé par tous est presqu'une gageure. Le meilleur outil de suivi / relance / vision globale connu à ce jour reste l'animateur ;-)
Les outils dédiés, très pratiques, se révèlent aussi souvent trop "compliqués" ou complexes pour la diversité du collectif.
Pour capter ce qui se dit sur nous ou sur un sujet particulier
Ne pas réinventer la roue (on n'a plus le temps ;-), ne pas partir d'une page blanche, rester à jour sur le sujet qui nous intéresse, savoir ce qu'on dit du collectif...
En gros comment mettre en place un système de "veille" sur les sujets qui nous occupent.
il existe la veille de terrain, celle menée par chacun qui laisse traîner ses yeux et ses oreilles. Toutefois, celle-ci n'existe QUE si on instaure un moment de mise en commun des trouvailles. Ceci peut-être ritualisé lors des rencontres avec un temps d'échanges ou un tableau de post-it (papier ou numérique) où recueillir les apports de chacun.
il existe aussi des outils de veille numérique comme
ils vous permettent de suivre ce qui se dit sur le web autour de mots que vous choisissez.
il peut s'agir de votre nom, de celui du collectif, du sujet du collectif...
Quelque soit le sujet de la veille, l'enjeu sera de partager le contenu de celle-ci avec le reste du collectif
=> Des outils plus performants (lecteur de flux RSS) existent pour suivre des flux de données.
Changer la mise en page d'un texte pour ne pas s’accoutumer
Changer la mise en page d'un texte pour ne pas s’accoutumer
Personne qui propose cette ressource
Laurent
Type de ressources
Site web ressource
Concept
Description
Quand on travaille sur un texte, on ne le voit plus : le simple fait de changer la police de caractères, les marges, l'interlignage, la taille de la police... permet de le voir sous un nouveau jour, de découvrir ses faiblesses, etc.
Comment faire tomber un dictateur quand on est seul, tout petit et sans armes ? (lecture)
Comment faire tomber un dictateur quand on est seul, tout petit et sans armes ? (lecture)
Personne qui propose cette ressource
Lucie
Description
Comment faire tomber un dictateur quand on est seul, tout petit et sans armes est un livre de Srdja Popovic, fondateur du Centre pour les actions et stratégies non-violentes appliquées.
Le livre est décrit comme un manuel pour ceux qui veulent améliorer efficacement leur quartier, faire une différence dans leur communauté ou changer le monde de façon non-violente. (extrait wikipedia)
Dans les années 90, Popovic s'engage dans les manifestations contre Slobodan Milosevic avec l'organisation "Otpor"
Description
Common Voice fait partie de l’initiative de Mozilla aidant les machines à apprendre comment parlent les vraies personnes. Outre le jeu de données Common Voice, nous créons également un moteur de reconnaissance vocale open source appelé Deep Speech.
Ces deux projets font partie de nos efforts pour réduire la fracture de la parole numérisée. Les technologies de reconnaissance vocale apportent une dimension humaine à nos appareils, mais les développeurs et développeuses ont besoin d’une énorme quantité de données vocales pour les concevoir. Actuellement, la plupart de ces données sont coûteuses et propriétaires.
Nous voulons rendre les données vocales librement et publiquement accessibles, et nous assurer que les données représentent la diversité de personnes réelles. Ensemble, nous pouvons améliorer la reconnaissance vocale pour tous et toutes.
contribuer aux communs cartographique via openstreetmap
contribuer aux communs cartographique via openstreetmap
Type de ressources
Site web ressource
Outil numérique
Adresse URL
https://www.openstreetmap.org
DescriptionOpenStreetMap est bâti par une communauté de cartographes bénévoles qui contribuent et maintiennent les données des routes, sentiers, cafés, stations ferroviaires et bien plus encore, partout dans le monde.
Description
Du bio, du local, du solidaire...
Produits bio, équitables et locaux, services écologiques, circuits courts, éco-artisans, mode éthique, écoles alternatives… Découvrez nos 11 000 bons plans !
en mode collaboratif...
Nous comptons sur la force du collectif pour mener à bien ce projet de référencement. Ainsi chaque citoyen.ne est libre de contribuer à cette carte, nous sommes également ouverts à des partenariats pour mettre en communs nos bases de données !
... et en open source !
Près de chez nous est un site gratuit et libre de droits. Ça veut dire que le code source est en accès libre sur Gitlab, à condition que vous le partagiez à votre tour :-)
Description
Description : Via cette aide, vous pourrez créer des filtres automatiques ou la pose de libellés pour vos mails sous gmail. Ceci permet notamment de trier les mails en provenance d'une liste de discussion pour éviter la noyade.
Auteur : google
Description
Via cette aide, vous pourrez créer des filtres automatiques ou la pose de libellés pour vos mails sous Outlook. Ceci permet notamment de trier les mails en provenance d'une liste de discussion pour éviter la noyade.
Description
Via cette aide, vous pourrez créer des filtres automatiques ou la pose de libellés pour vos mails sous Thunderbird. Ceci permet notamment de trier les mails en provenance d'une liste de discussion pour éviter la noyade.
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gratos et simple !
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Voici la marche à suivre pour empêcher les vidéos de démarrer à votre insu dans la version Web de Facebook, c'est-à-dire lorsque vous êtes à l'ordinateur.
Connectez-vous à votre compte Facebook.
Cliquez la petite flèche en haut à droite de la page.
Sélectionnez «Paramètres»
Cliquez sur «Vidéos» dans la colonne de gauche.
Vis-à-vis la ligne «Lire auto des vidéos», choisissez l'option «Désactivé».
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Evernote est un carnet de notes numériques plutôt costaud. Créez une note
Créez une liste de tâches, paramétrez un rappel, prenez un croquis en photo… Une note peut contenir tous les éléments de votre choix. Et une fois créée, vous pouvez y accéder où que vous soyez, pour toujours. Consultez-la où que vous soyez
Il vous suffit de capturer une note une fois pour qu'elle soit disponible instantanément sur tous vos appareils. Vous n'aurez plus à vous soucier de l'emplacement dans lequel vous l'aurez enregistrée, car elle sera dans Evernote. Et Evernote vous accompagne partout. Retrouvez rapidement ce que vous cherchez
Texte, images, documents… vous conservez tous ces contenus pour une raison. C'est pourquoi Evernote vous aide à retrouver facilement les notes que vous enregistrez. Vous pouvez même rechercher des mots écrits à la main enfouis dans vos notes. Partagez du contenu avec les personnes de votre choix
Partagez le contenu qui compte pour vous avec les personnes qui vous sont chères. Capturez les petits moments de la vie et partagez-les où que vous soyez. Ou partagez de grandes idées en travaillant avec vos collègues dans un carnet de notes de groupe.
Faire des quizz en ligne pour tester les connaissances : socrative
Faire des quizz en ligne pour tester les connaissances : socrative
Personne qui propose cette ressource
Gatien
Type de ressources
Outil numérique
Adresse URL
https://socrative.com
Description
Socrative est un outil (gratuit avec certaines limites) permettant de facilement créer des quizzs en ligne et de tester les connaissances d'un groupe (en direct ou indirect). Les résultats des tests sont stockés et peuvent aussi être projetés en direct pour une correction collective.
Tout apprentissage commence souvent par un pic de confiance injustifié en sa connaissance sur le sujet. Ce pic s'explique par la surestimation permanente de notre capacité à comprendre le fonctionnement des choses, du monde. ?.
Le tout est d'en avoir conscience et de ne pas nous arrêter à ce pic de confiance à chaque fois que nous découvrons quelque chose de nouveau.
ceux qui en savent le moins se surestiment et briguent (et obtiennent) les postes à responsabilité
ceux qui ont compris qu'ils ignoraient une bonne partie, se font plus modestes et peuvent même parfois se "sous" vendre (sont en tout cas sous-représentés dans les postes à responsabilité)
Description
La Grande Bibliothèque du Numérique
des ressources libres et ludiques pour (faire) découvrir le numérique
GRATUITE - OPEN SOURCE
Thématiques abordées:
- le numérique pour tous
- la citoyenneté numérique
- programmation, bidouille et nouvelles technologies
Les Voyageurs du Numérique accompagnent des professionnels et bénévoles à devenir aidants numériques et à mener des ateliers autour du numérique. Notre équipe s’appuie sur des réseaux de formateurs.trices déjà existants et présents sur le terrain qui connaissent leurs usagers et leur territoire.
En effet, notre objectif est de former des médiateurs.trices du numérique, dans les associations, les écoles, les bibliothèques, les missions locales ou bien encore les entreprises afin que celles-ci soient en capacité de concevoir et animer leurs propres ateliers de sensibilisation aux enjeux et usages du numérique.
Quand on souhaite faire réfléchir un collectif sur un sujet sérieux, il est souvent plus facile d'aborder le problème dans le sens contraire !
Par exemple, pour définir un cadre de travail (ce qui nous permettra de travailler ensemble sans difficulté) il est souvent plus facile d'inviter les personnes à travailler sur "tout ce qui nous permettra d'échouer à travailler ensemble".
C'est souvent plus efficace car :
c'est marrant et donc ça permet aux gens de se lâcher => de soulever plus de points que si on avait été "sérieux"
c'est facile car l'humain a tendance à mieux identifier (surestimer) les risques (c'est un biais cognitif que l'on détourne à notre avantage ;-)
« Nous sommes câblés pour la peur (qui découle de l'identification d'un risque) dès notre naissance et c’est la vie qui va peu à peu nous apprendre à nous montrer sélectifs envers nos peurs : ce qu’on va nous apprendre, ce que nous allons observer autour de nous, ce qu’on va soi-même expérimenter… Notre cerveau, ce merveilleux ordinateur personnel, est donc équipé de série, par l’évolution, avec un logiciel nous préparant à ressentir le plus grand nombre de peurs possible.. » Voir Pshychologie de la peur / Ch André
Comment procéder ?
En fonction du sujet à traiter, retournez-le pour le formuler par son contraire.
"Comment faire pour travailler efficacement ensemble ?" => "Que faire pour réussir à ne pas pouvoir travailler ensemble ?"
Invitez les participants à identifier tout ce qui permettrait d'arriver à ce résultat.
Il est souvent plus facile de laisser les personnes réfléchir d'abord en solitaire.
Faites ensuite un travail collectif pour récolter les réponses, triez-les par affinité.
Une fois la réponse globale obtenue, prenez l'opposé de celle-ci pour construire votre réponse finale.
Validez avec le groupe cette nouvelle réponse.
Prenez quelques minutes pour débriefer la méthode.
SOLO 5 GROSSES MIN : Notez tout ce qui permettrait à coup sûr que nos rencontres se passent mal.
EN GROUPE 20 MIN : on énonce ces différents points, on les affine, on en prend note
SOLO 5 MIN : on réfléchit comment transformer ces points en inversant leur sens, leur signification
"Pour que ce moment à passer ensemble ne rencontre pas mes limites, j'ai besoin de..."
"Pour me sentir bien dans ce collectif pour ce temps donné j'ai besoin de..."
EN GROUPE 10 MIN : on réécrit les points pour définir notre cadre de confiance
EN GROUPE 10 MIN : on valide collectivement ce cadre pour vérifier que celui-ci ne percute pas les limites de quelqu'un
EN GROUPE 2 MIN : on clarifie la fréquence de (re) validation de ce cadre
EN GROUPE 5 MIN : on débrief
La moindre des choses avant de travailler ensemble, c’est quand même de se connaître. Le lancement d’un projet c’est l’occasion idéale pour apprendre à se connaître. Attention, je ne vous parle pas du sempiternel tour de table qui dure 1h30 et qui tourne souvent à la torture psychologique. Il existe de nombreuses façons de se présenter de façon un et efficace.
Prenons le réseau social en papier par exemple. Voilà une façon peu conventionnelle de faire le tour des acteurs d’un projet.
Qui plus est, c’est aussi une façon d’aller plus loin dans la connaissance de l’autre, de se dévoiler un peu plus.
Source : livre Gamestorming
Comment procéder ?
Imprimez des fiches de profil à la sauce "réseau social" (nom, prénom, profession, hobbys) et demandez à chaque participant de venir se présenter et de coller son profil sur un tableau (ou grande feuille). Ensuite les participants dessinent des traits entre leur profil et les profils des personnes avec qui ils ont des liens (professionnels ou personnels). On visualise alors la richesse des liens et des interactions entre les participants. Bien sûr ici aussi les participants doivent avoir un minimum de lien les uns avec les autres.
L’avantage avec cette technique c’est que le livrable produit est plutôt joli et peut constituer un souvenir à garder de la session.
Il peut aussi s'enrichir avec l'arrivée des nouveaux participants au projet.
Durée : 30/40 min
Nombre de participants : de 10 à 30
Matériel : un tableau ou grande feuille de papier, des fiches, de la colle et des feutres
Les représentations initiales d’une personne constituent tout l’implicite, le savoir et le non-savoir, les impressions et les images mentales, les fantasmes et les irrationalités, les désirs ou les répulsions... tout un agrégat de relations avec le thème de l’apprentissage. Que l’on prononce un seul mot, et une idée apparaît, une image, une phrase, un souvenir, une réaction (désir, angoisse)... spontanément et immédiatement.
C’est un peu comme la partie sous-marine de l’iceberg, on ne la voit pas et pourtant c’est elle qui soutient le tout, c’est elle qui équilibre l’ensemble. Exprimer ses représentations, c’est faire une plongée au milieu de l’iceberg. A quoi cela sert-il donc ? A construire du nouveau sur cette base solide qui appartient à chacun. Comme le dit Kierkegaard, « si je veux réussir à accompagner un être vers un but précis, je dois le chercher là où il est et commencer là, justement là ». Le risque que l’on encourt à négliger cette phase, c’est de ne pas rencontrer l’apprenant, c’est de passer à côté de ce qu’il peut entendre et comprendre, c’est donc de travailler dans le vide et pour personne ! Le groupe en est moins riche, le participant vit une forme d’exclusion de la vie réelle du groupe
Ce n’est ni un contrôle de connaissances, ni un jugement de valeurs, ni une évaluation normative. Il n’y a ni note, ni classement, ni bon ou mauvais élèves ! ... juste une prise de conscience, par l'ensemble parties de ce qui compose une partie des relations avec le sujet à traiter. Important Par ailleurs, chacun s’y dévoile dans l’intimité de son être. Soyez donc le garant et le régulateur d’un climat de confiance. Bannir la moquerie est une prévention nécessaire.
Un exemple de recueil des représentations initiales
Choisissez 5 mots en lien avec le sujet à traiter
Préparez une feuille "carte mentale" avec
au centre le mot "représentation"
5 sous-bulles contenant les mots choisis
En solo, invitez chaque participant à réfléchir sur ces 5 mots en complétant la carte mentale pendant 5 minutes
Faites ensuite 5 groupes
Donnez à chaque groupe une nouvelle feuille carte mentale mais cette fois avec un seul des mots choisis au centre (si possible en A3)
Demandez au groupe de compléter la carte avec ce que lui évoque le mot. Si possible donnez un code couleur à chaque groupe pour pouvoir ensuite identifier les apports de chaque groupe.
Au bout de 5 min, faites tourner la feuille dans le groupe suivant. Le travail reprend pour 5 minutes, le groupe enrichit les apports du groupe précédent
Une fois que le groupe retrouve sa feuille de départ, stoppez le travail (25 min normalement)
Proposez une mise en commun des représentations. (+/- 20 minutes)
Prenez quelques minutes pour débriefer la méthode.
Durée : 50 min
Nombre de participants : de 10 à 20
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Ce site propose des ressources pour co-construire un projet de système d'échanges local, pas à pas. Il donne des pistes précises et invite à procéder par étape. Il propose aussi des solutions en cas de blocage.
DescriptionOpenStreetMap est un projet Service collaboratif de cartographie en ligne qui vise à constituer une base de données géographiques libre du monde, en utilisant le système GPS et d'autres données libres.
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Cultures&Santé est une association sans but lucratif de promotion de la santé, d’éducation permanente et de cohésion sociale, située à Bruxelles et active sur la Fédération Wallonie-Bruxelles.
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Padlet "Des mots aux gestes": Pour faire éclore nos mots et nos pensées, rien de tel qu'une plongée dans ceux des autres! Y puiser énergie, éclaircissements, sens, profondeur. Forger ses idées pour construire demain.
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Il s'agit d'une nouvelle application présentée par Emergence. Elle propose des méditations guidées ou des timer de méditations avec gong de début et de fin. Elle permet aussi de partager ses méditations. Elle joue sur la gratitude, notamment entre méditants. Elle est gratuite et/ou en participation librement consentie (4,99€/mois).
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La permaculture humaine s’inspire des lois de la Nature (endormies, mais bien présentes en nous!) pour nous aider à renouer avec notre propre boussole intérieure et ainsi créer plus facilement un plan de vie en cohérence avec nos passions, nos intérêts et nos valeurs tout en servant notre écosystème.
C’est toute l’intelligence de la permaculture mis en oeuvre pour le bien de l’humain et de son environnement!
C'est autour du design de vie, et de la permaculture humaine que nous proposons de vous réunir, à la Chaufferie, pour une nouvelle session de formation!
Bernard Alonso, permaculteur quebecois, et très attaché au concept de permaculture humaine, dont il a co-écrit le livre "Permaculture humaine, des clés pour vivre la transition", sera avec nous pour animer cette formation.
Rendez-vous du 11 au 15 novembre, à la Chaufferie!
Les inscriptions sont obligatoires, et limitées à 21 places. Et bien sûr, en cas d'annulation, les frais seront entièrement remboursés.
J'ai participé à une session Permaculture Humaine l'an passé avec Bernard Alonso, c'était une session de 3 jours, hyper intense de déconstruction, construction, hyper euphorisante et génératrice d'energies positives, d'idées, de ressources...5 jours ça doit être encore plus fort!
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Nous sommes encore très ancrés dans la prise de note linéaire (et le plus souvent individuelle).
Il est possible de capter des infos lors d'un cours, d'une conférence en structurant sa prise de note.
L'idée consiste à préparer un caneva de notes à l'avance sous forme de tableau. La prise de notes portera en elle-même un sens supplémentaire, sorte de pré-tri (méta données).
Un premier pas pour la prise de note sous forme de carte mentale ;-)
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Voici un exemple d'escape game pédagogique fait avec peu de moyens (ça se voit :-)) et transposé de manière numérique à cause du covid dans le cadre d'un stage par une future prof d'histoire pour ses élèves.
une playlist partagée et alimentable par chacun (à distance)
une playlist partagée et alimentable par chacun (à distance)
Personne qui propose cette ressource
Gatien
Type de ressources
Outil numérique
Adresse URL
https://festify.rocks/
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Via les comptes spotify de chacun, on construit ensemble (+ votes) la playlist collective (fonctionne aussi avec compte gratuit et via le browser)
Description
Wooclap est une plateforme qui permet aux groupes d'interagir de manière numérique. Petit hic, pour cela il faut donc disposer d'un ordinateur ou d'un smartphone. Pas possible donc pour tous les groupes
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